Les cadres doivent aujourd'hui faire face à beaucoup plus de parties prenantes. Avant, on pouvait se concentrer sur les clients, les concurrents, voire les actionnaires. Le service de communication s'occupait des autres. Aujourd'hui, de nombreux acteurs veulent entendre directement le CEO.

Des thèmes supplémentaires apparaissent donc à l'ordre du jour.

Exactement. Dans une de nos enquêtes, 90% des CEO ont déclaré qu'ils consacraient nettement plus de temps aux thèmes politiques qu'il y a cinq ans. Les trois quarts confirment que les discussions autour du but, de l'action et de l'impact de l'entreprise ont augmenté de manière significative.

Vous parlez de politique d'entreprise ou de politique mondiale?

D'une part, il s'agit de thèmes de politique mondiale. Mais aussi des questions nationales ou locales comme: quelles sont les conséquences de telle ou telle initiative citoyenne? De quelle autorisation ou de quel soutien social avons-nous besoin pour lancer certains projets?

Les compétences en communication sont donc devenues plus importantes?

Elles jouent un rôle beaucoup plus important aujourd'hui. Les CEO ne peuvent plus s'enfermer dans leur bureau. Ils doivent être beaucoup plus présents - dans les médias, dans la société et aussi en interne - et pas seulement auprès des équipes de haut niveau, mais aussi auprès de l'ensemble du personnel.

Certaines entreprises suisses ont encore du retard à rattraper en matière de communication en situation de crise. Comment mieux faire?

Dans notre programme de gestion de crise, notre principal conseil est de communiquer suffisamment avant qu'une situation critique ne survienne. Il est alors beaucoup plus facile de la gérer. Non seulement parce que les cadres ont plus d'expérience pour s'exprimer devant des micros ou l'ensemble du personnel, mais aussi parce qu'ils sont plus crédibles. Les employés, les investisseurs, les voisins ou les hommes politiques ne devraient pas entendre pour la première fois un CEO parler d'un licenciement collectif, d'une fermeture d'usine ou d'une OPA hostile. Tout le monde est alors bouleversé. Si l'on a déjà établi une relation et une confiance, il est plus facile de communiquer les mauvaises nouvelles.

Les CEO sont déjà tellement sous les feux de la rampe qu'on leur attribue le succès ou l'échec de groupes entiers.

C'est un effet secondaire de cette plus grande visibilité. Il est certain que nous accordons trop de crédit aux CEO lorsque les choses vont bien et trop de reproches lorsque les choses vont mal. Les médias en sont également responsables, si je puis me permettre. Les reportages tournent souvent uniquement autour de la direction du groupe.

C'est pourquoi je m'adresse à vous aujourd'hui. Vous êtes le nouveau président de l'IMD depuis début septembre (lire encadré). Quels sont vos objectifs?

Nous nous distinguons de nombreuses autres écoles de commerce par le fait que nous nous concentrons sur la formation continue des cadres. Cela représente environ 80% de notre activité, les programmes de diplômes ne représentent que 20% de nos revenus. Chez nos concurrents, c'est l'inverse. Grâce à cette concentration, nous avons à l'IMD un très grand impact sur l'économie et la société. Il est important pour moi que ce travail et cette contribution soient plus visibles.

Qu'entendez-vous par «impact»?

Il existe une multitude de questions critiques à l'interface entre l'économie et la société: des thèmes comme la durabilité, l'intelligence artificielle ou l'avenir du travail. Nous voulons être perçus par les entreprises comme un lieu où elles peuvent rencontrer d'autres dirigeants, obtenir de nouvelles impulsions et se pencher sur ces questions importantes.

Vous définissez donc les thèmes pour les entreprises?

En général, nous le faisons en collaboration avec les entreprises. Elles nous disent quels sont les problèmes qui les préoccupent et nous structurons ensuite le programme. Nous créons ainsi un cadre pédagogique dans lequel les thèmes peuvent être abordés.

Quels sont ces thèmes en particulier?

Environ deux tiers des programmes de formation continue sont taillés sur mesure pour l'entreprise concernée, et un tiers sont des programmes ouverts. Le portefeuille comprend environ 70 programmes que nous proposons chaque année, sur le leadership, la dynamique d'équipe, le changement organisationnel, la durabilité ou les modèles d'entreprise circulaires.

Et quel est le contenu des cours sur mesure?

Nous sommes souvent les partenaires des entreprises lorsqu'une nouvelle équipe de direction est mise en place ou que des stratégies doivent être redéfinies et mises en œuvre.

Pouvez-vous me donner un exemple?

Il peut s'agir de faire avancer la numérisation, la durabilité ou la diversification d’une entreprise. Pour y parvenir, il faut former des personnes de haut niveau. Pour cela, il ne suffit pas de transmettre des connaissances, il faut aussi créer des réseaux au sein de l'entreprise. Tout cela se passe chez nous.

Qu'est-ce que cela signifie pour les enseignants, quels sont leurs domaines de spécialisation? 

Tous ces sujets traitent en principe de changements: nouvelle stratégie, nouvelle orientation, nouveaux clients, nouveaux talents. Environ la moitié de nos professeurs sont spécialisés dans les thèmes de la stratégie et de l'innovation. L'autre moitié travaille avec nos clients sur le changement organisationnel et le leadership.

En matière de leadership, il y a régulièrement de nouvelles tendances. Voyez-vous une évolution vers un retour à l'autorité traditionnelle?

Heureusement, on ne revient pas à l'autorité traditionnelle, bien qu'il y ait une ancienne génération de managers qui le souhaiterait. Pour certains dirigeants d'entreprise, le travail ressemble encore à cela: tout le monde est au bureau de 8 à 18 heures, cinq jours par semaine, et chacun a son bureau attribué avec un badge.

Ce n'est pas ainsi que les jeunes se représentent leur travail quotidien.

Certainement pas. La plupart des managers ont déjà compris que la chose la plus importante est d'attirer les talents et de les garder dans l'entreprise. Les dirigeants qui réussissent savent que les jeunes travaillent différemment, en termes de conception des bureaux, d'horaires de travail ou de comportement.

Peut-on avoir autant de succès avec un style de management qui encourage les gens au lieu de les pousser?

Même plus de succès! Dans l'ancien modèle, les jeunes employés travaillaient pour leurs chefs, qui travaillent à leur tour pour leurs chefs, et ainsi de suite. Dans les concepts modernes, le chef travaille pour l'équipe, tous les membres de l'équipe pour leur département. Le travail du dirigeant est de donner à l'équipe les moyens de réaliser son potentiel afin d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs.

Cela semble très cohérent en théorie, à quel point la mise en œuvre est-elle difficile?

Une fois que l'on a franchi le cap, c'est relativement facile. Un bon leader sait alors comment soutenir au mieux quelle personne ou quel environnement rend le travail encore plus efficace.

On discute beaucoup de la question de savoir si des équipes diverses ont plus de succès que des équipes similaires…

... où en discute-t-on encore? Dans le domaine scientifique, c'est clairement établi.

Il s'agit des défis posés par les équipes diverses. Lorsque tout le monde pense de la même manière, on prend par exemple des décisions plus rapidement.

Mais pas forcément de meilleures décisions.

D'accord, mais il est tout de même plus difficile de diriger une équipe qui est mixte en termes d'âge, de culture, de sexe et de milieu social.

En principe, ce n'est pas si difficile. Certains cadres plus âgés hésitent souvent à s'exprimer, de peur de dire quelque chose d'inapproprié ou de heurter quelqu'un. Mais ce n'est pas du tout de cela qu'il s'agit. Il suffit d'être ouvert, authentique et curieux. Si l'on est prêt à apprendre un peu des autres, on a déjà beaucoup gagné.

Lorsque l'on parle de diversité en Suisse, on évoque généralement la proportion de femmes dans les postes à responsabilité.

En Suisse, il y a encore beaucoup à faire pour que la proportion de femmes dans les directions et les conseils d'administration augmente. Nous essayons d'y apporter notre contribution. Depuis 20 ans, il existe à l'IMD un programme réservé aux femmes cadres, qui a donné naissance à une grande communauté d'anciennes participantes qui se soutiennent mutuellement. Depuis cette année, il existe également le programme «Women on Boards», qui fournit aux nombreuses femmes qualifiées les ressources et les réseaux nécessaires pour obtenir un mandat.

A quoi est due la lenteur de cette évolution?

Je peux vous dire à quoi ce n'est pas dû. Certainement pas au fait qu'il n'y a pas assez de femmes qualifiées. Nous avons trop longtemps espéré qu'avec le temps, davantage de femmes accéderaient naturellement à ces postes. Mais si les choses continuent à ce rythme, nous aurons toujours un écart en 2200. Comme pour tout autre sujet, les entreprises doivent se fixer des objectifs et travailler pour les atteindre.

Revenons une fois encore aux programmes de formation continue de l'IMD. Combien coûtent vos cours?

Les programmes ouverts coûtent environ 10 000 francs pour une semaine. Les programmes plus longs coûtent plus cher. 

Et pendant que les collaborateurs sont chez vous sur le campus, ils s'absentent de leur travail. C'est un investissement important.

C'est pourquoi nous sommes très attentifs à ce que le temps passé sur le campus soit le plus court possible tout en ayant un impact maximal. Beaucoup de nos programmes combinent désormais des phases de présence sur le campus avec des modules virtuels. Mais oui, ce sont des investissements notables.

Les entreprises veulent certainement voir des résultats mesurables?

Tout à fait. Nous avons toute une équipe qui mesure le succès de cette intervention. D'une part, les résultats et le degré de satisfaction à la fin du programme. Nous posons des questions similaires après quatre mois et à nouveau après un an. De plus, nous calculons le ROI, c'est-à-dire le retour sur investissement. Pour cela, nous examinons les projets qui ont été lancés dans le cadre de nos programmes. Nous examinons leur succès ou leur contribution. Nous mesurons également cela après quatre et douze mois.

Quel est le retour sur investissement de vos cours?

Nous avons des programmes dont le retour sur investissement est de 50, 60 et même 80%. Cela signifie que la formation est un investissement rentable. Nous pouvons le prouver par des chiffres.

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