Pourquoi un tel changement? «Je cherchais du sens et à impacter l’économie locale. Je voulais aussi retrouver un lien de valeur avec la clientèle et les employés, une période qui a, par ailleurs, coïncidé avec ma première grossesse», explique la CEO. Auparavant dans des postes opérationnels et analytiques, elle souhaitait s’impliquer davantage dans la stratégie.

Perte de 10 à 15% du salaire

Le grand saut n’a pas été facile. Elle a certes perdu 10 à 15% de son salaire en quittant Nestlé, mais là n’était pas la difficulté. «J’ai complètement sous-estimé l’écart culturel entre les deux types d’organisation. La gestion d’équipe, les ressources, les budgets, la trésorerie sont très différents. La pression est aussi tout autre. En «corporate», la pression est très élevée avec des clôtures à respecter. J’ai vu des équipes travailler jusqu’à 4 heures du matin pour sortir les chiffres à temps», note-t-elle. Dans une PME, la pression est continuelle. «Il faut sortir les salaires. La charge mentale et la responsabilité y sont supérieures, estime-t-elle. Les décisions sont plus rapides aussi et leur impact bien plus important. Cela peut impliquer la survie de l’entreprise, tandis que, dans un groupe, on prend des décisions sans voir véritablement leurs effets.»

Sa vie a changé et elle apprécie la connexion entre décision, action et impact. Elle se sent liée aux projets et au succès de l’entreprise. «Chaque personne a un rôle et si quelqu’un n’est pas là, ça se ressent. On est dans la cocréation et le développement collectif avec une plus grande latitude d’actions que dans un groupe. En cela, la PME est attractive et innovante.» A l’inverse, la méthodologie, l’implantation globale et le dynamisme technologique d’une multinationale lui manquent.

Le meilleur des deux cultures

Aurore Müller-Gaudard s’inspire du meilleur des deux cultures d’entreprise, tout en respectant la culture familiale de la PME. «J’ai d’ailleurs demandé aux collaborateurs si l’esprit était toujours le même», glisse-t-elle. Depuis son arrivée, elle a mis en place un organigramme avec un comité de direction de six personnes, des plannings prévisionnels pour les deux ou trois prochaines années, des séances bisannuelles avec tous les employés expliquant l’évolution des projets. Gaudard Energies a diversifié son offre avec la pose de bornes électriques, de panneaux solaires, du monitoring énergétique, des alarmes et l’ouverture d’un bureau d’ingénieurs.

«Au début, tout le monde n’a pas adhéré, se souvient Aurore Müller-Gaudard. Mais aujourd’hui, même quand je ne suis pas là, les équipes font les séances, car elles reconnaissent l’impact sur leur organisation. Par exemple, les réunions hebdomadaires avec les chefs d’équipe leur permettent d’échanger sur leurs chantiers et de s’entraider.» Reste qu’on ne peut pas tout reprendre des grands groupes. «Il faut l’adapter aux limites financières, aux personnes et donner du sens à ses actions.»