«J’ai cédé les fontaines à eau Edelvia à Eden Springs, c’était notre concurrent direct. Un des actionnaires minoritaires a lancé la démarche. Ce type de société avec des abonnements récurrents offre une très bonne valorisation. Pour l’entreprise de second œuvre Glassconcept, PME Successions m’a mis en contact avec un banquier d’affaires qui a créé son propre fonds d’investissement, une pratique habituelle pour des raisons fiscales.

La situation est très différente lorsqu’on vend en cours de carrière ou juste avant la retraite. Pour les patrons qui peinent à transmettre, il y a la peur du vide et un certain égoïsme parce qu’ils n’ont rien à côté. Je le vois trop souvent. Pourtant, plus on attend, plus l’impact émotionnel est fort et le prix difficile à négocier. Certaines PME se vident de leur substance et de leurs collaborateurs, car elles ne sont pas vendues. Je ne supporte plus d’entendre: «Mon entreprise, c’est comme mon enfant.» Cela n’a rien à voir. On ne vend pas ses enfants.

Une autre erreur du vendeur est de fixer la valorisation en fonction de ce qu’il a besoin pour arrêter de travailler. Le calcul recommandé est: 5 x l’EBITDA + les actifs – la dette. Enfin, ne vous lancez pas dans une due diligence, longue et coûteuse, s’il n’y a pas déjà clairement une logique commune de prix entre le cédant et le repreneur.

Après la vente, pensez à établir un contrat de travail au vendeur, s’il reste dans la société, avec un cahier des charges et un salaire. En général, on diminuera progressivement son temps de travail, pour faciliter sa sortie.»

Isabelle Harsch, CEO de Harsch: «Difficile de reprendre l’entreprise sans lui»

En 2015, le père d'Isabelle Harsch lui a vendu sa PME active dans le déménagement, le transport d’œuvres d’art et l’archivage.

Isabelle Harsch avait 28 ans lorsqu’elle a repris la société familiale. Son père est malheureusement décédé l’année suivante, à 71 ans, la laissant seule aux commandes.

«Ça a été difficile de reprendre l’entreprise sans lui, c’était trop rapide. Même si la succession à la direction était actée et le contrat de vente signé, il était encore président du conseil d’administration et surtout mon mentor. J’aurais encore eu besoin de lui. Je me suis sentie seule, même si j’avais le soutien de toute ma famille. Je suis la cadette et j’ai deux sœurs et un frère qui n’étaient pas intéressés à reprendre la société.

Lorsque je suis arrivée dans l’entreprise quatre ans avant la reprise, il était déjà clair pour mon père et moi que c’était pour la racheter. Nous sommes allés à des séminaires sur la question ensemble, pour nous préparer. J’étais prête à reprendre. Par contre, je n’avais aucune idée du prix et pas suffisamment d’argent pour racheter les actions. J’ai créé une holding avec mes économies et l’aide de ma mère. On a aussi fait un ruling fiscal, c’est un processus très long. Puis on a mis en place un prêt vendeur. Chaque année, je rembourse un certain montant.