A l’époque, l’image avait marqué les esprits. En pleine crise financière de 2008, le monde découvrait les visages fermés des banquiers de Wall Street et des golden boys de la City. De New York à Londres, tels des zombies, ils déambulaient l’air hagard au pied des tours de verre en tenant fermement dans leurs mains le carton de leurs effets personnels. Deux heures auparavant, ils étaient encore quelqu’un. La violence de l’exécution en a fait sombrer beaucoup. D’autres ont su rebondir. Tous ont fini par régurgiter publiquement leur rancœur pour dénoncer les faits et gestes d’une industrie qui les avait bannis.
Sacré dégât d’image pour le monde de la finance, qui a mis plusieurs années à se racheter une conduite en voulant prouver à tous qu’il n’y avait pas de grand méchant loup à Wall Street. Dix ans après les faits, les exécutions massives se font plus rares. Du moins, elles sont moins visibles. Une tendance qui touche d’ailleurs de nombreux autres secteurs de l’économie jusque-là peu précautionneux au moment de «libérer» des collaborateurs. Quelque chose a eu lieu. Une révolution mentale qui prône aujourd’hui le dialogue et la bienveillance. A l’image d’un enfant à qui l’on apprend à dire bonjour, merci et au revoir, les entreprises semblent avoir pris une bonne leçon d’éducation.
Une carrière et plusieurs patrons
Se dire au revoir dans le monde du travail est un art que les entreprises manient de mieux en mieux. Fini les licenciements cavaliers et les règlements de comptes dans le bureau des ressources humaines. Que le départ du collaborateur soit contraint ou souhaité, les entreprises misent désormais sur la qualité de la relation. D’un côté comme de l’autre, il s’agit de ne pas partir fâché, car à l’avenir ils seront peut-être amenés à se recroiser. Ce nouveau code de bonnes manières a un nom: l’off-boarding (littéralement, le désembarquement), ou l’art de rompre en bons termes en entreprise. Plus concrètement, ce nouvel anglicisme regroupe l’ensemble des procédures à respecter pour réussir son divorce professionnel. En espérant peut-être un retour de flamme.
En 2008, les images des golden boys de Wall Street licenciés brutalement, avec un carton dans les mains, ont marqué les esprits.
La popularité soudaine de l’off-boarding souligne la capacité des entreprises à s’adapter aux évolutions du monde du travail. Aujourd’hui, on ne reste plus ad vitam æternam dans la même crémerie. La vie professionnelle est jalonnée de plusieurs carrières, dans divers secteurs avec de multiples casquettes. Tantôt salarié, tantôt indépendant ou un peu des deux. L’off-boarding illustre aussi la guerre et la pénurie des talents qui fait rage sur le marché du travail. Le recrutement, puis l’évolution interne de la perle rare est un investissement onéreux pour l’entreprise. L’off-boarding permet donc de capitaliser sur cet investissement au-delà des rapports de travail.
Enfin, l’off-boarding braque les projecteurs sur l’importance de la «marque employeur». Un ex-collaborateur reste un ambassadeur de l’entreprise. Mieux vaut donc soigner son image plutôt que de risquer un dégât de réputation qui pourrait nuire à son attractivité aux yeux des futurs talents. Alors, comment les procédures d’off-boarding se matérialisent-elles dans la réalité des entreprises? Quels en sont les impacts et que disent-elles sur les évolutions du monde du travail? Plongée dans les nouvelles règles du savoir-vivre en entreprise.
L’avènement de l’«expérience employé»
Commençons tout d’abord par un constat chiffré. Selon la dernière étude de l’Office fédéral de la statistique (OFS), un salarié va changer quatre fois d’employeur au cours de sa vie professionnelle. Le taux de rotation annuel sur le marché du travail s’élève en moyenne à 18%, soit un cinquième des actifs qui changent d’emploi dans l’année. Plus les collaborateurs sont âgés, plus ce taux baisse. A l’inverse, il augmente chez les 15-24 ans. En comparaison européenne, les entreprises suisses enregistrent un taux de rotation de leur personnel supérieur à la moyenne. Plus de la moitié des travailleurs qui quittent une entreprise changent également de secteur économique.
Vous l’aurez compris, l’ère où l’on faisait carrière dans une seule entreprise est révolue. Puisque l’époque valorise la multi-expérience, il est désormais naturel d’aller voir si l’herbe est plus verte chez la concurrence. Cette infidélité concerne d’ailleurs la moitié des travailleurs dans le monde. Face au raccourcissement du cycle de vie d’un collaborateur, les entreprises ont dû réagir en s’outillant afin de mieux maîtriser les trois grandes étapes dans le parcours d’un salarié. C’est-à-dire l’intégration, appelée également «on-boarding», qui permet de l’accueillir. Puis son évolution interne. Et, enfin, la phase d’off-boarding.
Jusque-là, les entreprises maîtrisaient les deux premiers maillons. Elles ont vite compris qu’un simple entretien de départ n’était plus suffisant. Derrière le processus d’off-boarding se cache la volonté d’humaniser les au revoir. Il sous-entend que la relation professionnelle ne se limite pas au contrat de travail. Elle est désormais vécue à l’image d’une relation amoureuse. L’employeur et l’employé se sont plu, ils se sont aimés. Aujourd’hui, ils se quittent. Dans le cadre de l’off-boarding, il s’agit pour l’un comme pour l’autre de tirer le bilan de la relation et d’en verbaliser les dysfonctionnements pour aller de l’avant.
Les bienfaits d’une remise en question
Ce travail d’introspection entrepreneurial est relativement nouveau. «L’off-boarding est un basculement pour les entreprises, explique l’expert en ressources humaines Frédéric Roger, directeur du cabinet lausannois Air HR Global Solution. Elles se sont remises en question sur la notion de départ, en commençant par se dire qu’elles avaient leur part de responsabilité et qu’elles pouvaient apprendre de leurs erreurs. Un collaborateur est de passage dans une structure. Il se souviendra toujours de son premier et de son dernier jour. Il existe beaucoup de processus pour favoriser l’entrée d’un collaborateur, mais très peu sur les départs.» Alors comment soigner ses au revoir?
Un off-boarding réussi prend tout son sens lorsque l’ensemble des mécanismes de rétention et de promotion ont échoué. Il permet d’aller au-delà de la simple rupture de contrat et d’un accompagnement purement administratif de la sortie. L’enjeu réside dans la compréhension des raisons qui ont mené au départ. Et cela peu importe s’il s’agit d’une démission ou d’un licenciement. Le véritable défi est de savoir prendre le temps de se quitter pour favoriser un véritable retour d’expérience. «Les gens peuvent parler plus quand il n’y a plus rien en jeu, souligne Frédéric Roger. Il faut profiter de cette liberté pour communiquer de vrais feed-back. C’est donc l’occasion pour le collaborateur de formuler un certain nombre de recommandations à son ex-employeur.»
Dans le jargon entrepreneurial, on appelle cela «l’expérience employé». A l’image d’un site d’e-commerce où le client note le service, l’employé a l’occasion de formuler une évaluation franche sur son entreprise. «Aujourd’hui, on quitte un emploi beaucoup trop facilement, explique le directeur du cabinet Air HR. Si les entreprises ne se soucient pas de ces signaux en tentant de diminuer ce taux de rotation, elles vont perdre en compétitivité et en image. Elles doivent donc analyser ce qui retient les collaborateurs et les facteurs qui les font partir. Un processus d’off-boarding réussi peut être très structurant pour une organisation.»
Limiter les risques réputationnels
Cette soudaine bienveillance des entreprises n’est pas dénuée d’arrière-pensées. Elle est d’abord marketing. L’off-boarding traduit la préoccupation croissante des organisations à préserver leur «marque employeur». Et donc leur réputation. La faute à l’émancipation d’internet et des smartphones qui multiplient les canaux de communication et de diffusion de l’information. De même que la prise de risque réputationnel pour l’entreprise. Selon Christian Berlovan, cofondateur de l’agence genevoise de marketing digital Procab Studio, deux tiers du contenu autour d’une entreprise est aujourd’hui produit par les collaborateurs.
40% des employés communiquent négativement sur leur ancien employeur.
A l’issue de leur départ, ils restent des ambassadeurs de l’entreprise. Lorsqu’on sait que 40% d’entre eux communiquent négativement sur leur ancien employeur, on comprendra l’importance de l’off-boarding qui permet de limiter le nombre d’ambassadeurs nuisibles à la «marque employeur». La réputation est donc la priorité numéro un des entreprises. C’est du moins l’avis de Géraud de Laval. Lorsque ce designer en produits digitaux formé à l’EPFL a eu la possibilité de rejoindre une PME ou une multinationale, son choix s’est porté sur la première. Notamment pour sa réputation.
La pénurie des talents est une réalité du marché. Selon l’entrepreneur de 33 ans, «cette guerre se joue dans tous les postes. L’entreprise embauche autant pour le savoir-faire que pour le carnet d’adresses. En entretien, avoir des relations dans le marché est un atout non négligeable si vous savez le valoriser. Cela ne veut pas dire nécessairement que le candidat parviendra à doubler son salaire, mais il pourra obtenir de nombreux aménagements de travail.» Celui ou celle qui jouit d’un fort profil de connecteur tient donc le couteau par le manche. D’où l’importance de ne pas se quitter en mauvais termes.
Une adaptation aux nouveaux modes d’organisation du travail
Géraud de Laval n’a jamais vécu de processus d’off-boarding, mais sa carrière professionnelle prouve que la relation de travail ne se limite pas à un contrat. «Dans un marché aussi petit que la Suisse romande, on tombe très rapidement sur les mêmes personnes, souligne l’entrepreneur, qui a été tantôt salarié, tantôt indépendant, parfois les deux. Dans toutes les entreprises où j’ai pu travailler, je suis parti en gardant de bonnes relations. Par la suite, il y a toujours eu des opportunités de collaboration. Une des personnes qui m’ont embauché a été mon patron, puis mon associé, puis mon client et mon fournisseur.» En tant qu’indépendant par exemple, Géraud de Laval a donc porté de nombreuses affaires chez son ex-employeur.
Le parcours de Géraud de Laval illustre à lui seul les profonds changements en cours sur le marché du travail. A l’avenir, il n’y aura plus de relation employé-employeur, mais une relation client-fournisseur. Le travail étant une marchandise comme une autre qui s’échange. D’où cette idée très à la mode que chacun sera amené à pratiquer plusieurs activités en même temps avec diverses casquettes. Il est désormais certain que la relation salariale vit sa grande révolution. La pression concurrentielle sur le travail n’a jamais été aussi intense. Le numérique modifie les pratiques et les échanges. Le patron d’hier sera le client de demain. Les rapports changent et ils se traduisent dans les chiffres.
Dans son enquête sur la population active en 2017 (ESPA), publiée le 19 avril dernier, l’Office fédéral de la statistique (OFS) observe la forte progression de la multi-activité au cours des vingt-cinq dernières années. Ainsi, 7,6% des actifs suisses exerçaient plus d’une activité professionnelle en 2017. Si neuf personnes multi-actives sur dix sont salariées dans leur activité principale, elles ne sont plus que 77% à l’être dans leur activité secondaire. Plus surprenant, un quart des personnes multi-actives occupent un poste salarié à plein temps dans leur activité principale. Les frontières sont dorénavant poreuses. L’off-boarding semble être le signe d’une adaptation des entreprises à cette nouvelle réalité.
Favoriser l’«effet boomerang»
Puisque la guerre des talents fait rage, puisque la pression concurrentielle s’intensifie et puisque la relation salariale est en plein chambardement, l’off-boarding permet aux entreprises d’optimiser l’«effet boomerang», c’est-à-dire la réintégration d’un collaborateur après plusieurs années d’infidélité à la concurrence. Selon les divers sondages menés par de grands cabinets de recrutement et par le réseau social professionnel LinkedIn, 40% environ des travailleurs seraient prêts à retourner chez leur ancien employeur ou à collaborer avec lui d’une manière ou d’une autre. Pour l’entreprise, ce retour de flamme est du pain bénit.
L’«effet boomerang» se traduit par un retour sur investissement… avec intérêt. Une entreprise investit beaucoup dans le recrutement et l’évolution d’un collaborateur. La perte est sèche si ce dernier quitte la société sans donner de nouvelles. Au contraire, l’investissement s’avère très rentable si le collaborateur revient. Il réintègre l’entreprise ou collabore avec elle en connaissant déjà ses valeurs, sa dynamique et son fonctionnement. De plus, il reprend du service en apportant dans ses bagages des compétences supplémentaires accumulées chez la concurrence. Plusieurs entreprises ont compris l’importance de maintenir de bons liens avec l’ensemble de leurs anciens collaborateurs. Ce souci relationnel leur a permis d’inaugurer un réseau d’alumni interne.
A l’instar de Liip, dont la devise pourrait être «On se voit jamais qu’une fois». Déjà pionnière pour son modèle d’organisation libérée, l’agence web helvétique pratique l’off-boarding depuis ses débuts. «Dans le monde des services pour le web, tout le monde se connaît, insiste Nadja Perroulaz, de l’agence Liip à Berne. Nous connaissons notre réseau. Nos collaborateurs partent principalement chez des clients ou des clients potentiels, par exemple. Nous avons donc tout intérêt à garder contact.» Tous les ex-«liipers» restent ensuite en lien avec l’entreprise par le biais d’un chat et d’une liste e-mail. Ce réseau d’alumni permet aux collaborateurs d’échanger. Liip l’utilise également pour convier tous les «liipers» à des événements sociaux qu’elle organise dans l’une de ses cinq agences en Suisse, ou à l’extérieur.
La nécessité du lâcher-prise
L’off-boarding permet à l’agence de créer un climat de départ sain. «Il s’agit d’avoir une discussion ouverte et franche pour recueillir le maximum de retours, ajoute Nadja Perroulaz. Nous voulons aussi donner la possibilité à l’employé de vider son sac. L’humain est au cœur de notre modèle d’autogestion. Même dans les situations difficiles, nous arrivons à nous parler sans trop de dégâts.» Cette franchise commence dès le recrutement. «En tant qu’employeur, il ne faut pas bloquer un collaborateur. C’est inutile et contre-productif. Il faut accepter que parfois on ne peut pas leur offrir le développement souhaité à l’interne. D’autres oui. Alors nous n’hésitons pas à les soutenir avec notre réseau.»
Quand un licenciement est bien géré, il est possible de garder de bons contacts.
Le «retour sur investissement» de cette politique d’off-boarding reste difficile à quantifier. «Mais elle vaut la peine, souligne Nadja Perroulaz. On parle de relations humaines. Peu importe sa taille, une entreprise n’a aucun intérêt à casser les contacts. Cela ne peut que la tirer dans la mauvaise direction.» Certains collaborateurs sont revenus. «Ils avaient envie de voir autre chose, de faire d’autres expériences. Une entreprise doit savoir lâcher les gens. Elle ne doit pas les retenir à tout prix ou espérer les voir revenir à tout prix.» Liip, qui comptait une vingtaine de collaborateurs à ses débuts, a professionnalisé ses processus d’off-boarding au fil de sa croissance. L’entreprise emploie aujourd’hui 180 personnes.
Chez Liip, le succès de l’«expérience employé» s’explique en partie par son modèle d’organisation libéré. Celui-ci laisse une grande autonomie (organisation de travail, rôles de chacun, développement, etc.) aux employés, qui s’épanouissent dans un cadre professionnel sans hiérarchie. «Le modèle reste très attractif auprès d’une nouvelle génération de collaborateurs», précise Nadja Perroulaz. La moyenne d’âge des Liipers est de 34 ans. «Ceux qui nous quittent ont tendance à transporter notre culture et les idées de notre modèle d’organisation chez un autre employeur. Certains n’ont jamais travaillé dans des structures classiques, hiérarchisées. Ils partent donc pour voir autre chose afin d’être en mesure de comparer différents modèles. C’est plutôt sain.»
Une révolution mentale pour les entreprises
Au fil de sa carrière à la direction des ressources humaines de diverses multinationales en Suisse, Agnès Gabirout a accompagné la révolution mentale des entreprises dans la mise en place de processus d’off-boarding. «La bienveillance est la condition sine qua non pour que tout se passe bien. Il peut être difficile de procéder à un licenciement. Quand il est bien géré, il est possible de garder de bons contacts.» Comment? «Dans un licenciement, il est important de conduire un entretien semi-directif qui permet d’expliquer clairement le motif de départ et de laisser de la place pour que le collaborateur puisse s’exprimer. Les entreprises ont la responsabilité de fournir un accompagnement à la personne licenciée, notamment en lui proposant un programme d’outplacement ou en acceptant de lui financer une formation complémentaire qui va l’aider à se repositionner sur le marché du travail.»
Selon Agnès Gabirout, «avec la difficulté à recruter des personnes talentueuses, les entreprises ont tout intérêt à mener ce type d’accompagnement. Parce que les gens parlent. Le cadre légal suisse repose sur le droit au licenciement. Cela ne dédouane pas les entreprises de leur responsabilité sociale. Elles ne sont pas uniquement là pour vendre des produits, dégager des bénéfices et distribuer des dividendes.» La directrice des ressources humaines a travaillé dans l’industrie high-tech notamment, où «les entrées et les sorties» sont monnaie courante. «J’ai donc essayé de sensibiliser les dirigeants au fait qu’ils pouvaient recroiser ces ex-collaborateurs. Celui qui licencie doit développer la capacité de se mettre dans les chaussures de l’autre et se demander comment il aimerait être traité dans pareilles conditions.»
Les entreprises semblent avoir compris le message. Mais rares sont celles qui ont adopté des processus d’off-boarding clairs. Du moins en Suisse. Aux Etats-Unis, le «désembarquement» est aujourd’hui un prérequis indispensable en ressources humaines. La marche des zombies de Wall Street et de la City semble définitivement bien lointaine.
«Une approche qui évite beaucoup de frustrations»
Après le départ d’un collaborateur qui s’est mal passé, les dirigeants de la société Octree ont mis en place de nouveaux processus de gestion des conflits.
L’implémentation d’un processus d’off-boarding ne va pas toujours de soi, même au sein des structures dites libérées. A Genève, Xavier von Aarburg est l’un des six fondateurs d’Octree, un Lean Startup Studio. Il gère les structures de l’entreprise qui offre son expertise en stratégie, design et technologie pour la réalisation d’applications et de services digitaux.
Dans les start-up et les nouvelles structures, les processus de recrutement et de licenciement sont parfois violents, car très courts. «Il faut aller vite et ce n’est pas toujours dans l’intérêt de l’épanouissement du collaborateur, confesse Xavier von Aarburg. Chez Octree, nous avons toujours voulu créer un environnement de travail qui soit sain. Cela ne nous a pas empêchés de connaître un couac avec un précédent employé.»
Un souvenir «désagréable» pour les deux parties. C’était il y a quelques mois. Le manque d’implication du collaborateur en question commence à tendre les relations avec les six associés d’Octree. «Nous avons ignoré le problème, se souvient Xavier von Aarburg. Au lieu de désamorcer le conflit, nous avons laissé traîner les choses jusqu’à ce qu’il soit trop tard.» A l’issue de cette expérience, l’entrepreneur a suivi une formation de résolution de conflit non violente. «Cela nous a permis de mettre en place de nouveaux processus de gestion des conflits permettant de valoriser l’humain. Une approche qui évite beaucoup de frustrations.»
Les collaborateurs en quête de pouvoir
Quel paradoxe! Dans notre société algorithmique, le monde de l’entreprise n’a jamais autant misé sur l’humain. Est-ce le signe d’une prise de conscience ou l’aveu d’une déshumanisation du travail? Dans la multitude des théories managériales et analyses sur le futur du travail, le collaborateur semble avoir pris le pouvoir avec des revendications jusque-là impensables. Il exige de l’autonomie, un cadre pour se réaliser, de la bienveillance et la fin de la hiérarchie. Il n’est pas une simple main-d’œuvre. L’individu a son mot à dire et les entreprises semblent l’avoir entendu.
L’attrait pour l’off-boarding est symptomatique de cette prise de pouvoir. Mais il existe un autre anglicisme tout aussi en vogue dans la bouche des recruteurs: l’empowerment. Un concept vieux comme le monde qui pourrait définir la capacité des entreprises à offrir aux collaborateurs les moyens de faire leur travail. C’est vague. Mais dans le jargon managérial de 2019, cela se résume à de l’autonomie et de la responsabilisation. En d’autres termes, un manager aujourd’hui doit apprendre à lâcher la bride.
Cette tendance à l’empowerment contraint les entreprises à limiter leur pouvoir de contrôle. Ou plutôt à en redéfinir le cadre. Les salariés ne sont pas libres. Ils jouissent d’une marge de manœuvre plus importante préalablement définie par l’employeur. Cette oreille tendue aux revendications des collaborateurs relève d’une véritable stratégie managériale. Il faut donner du sens au travail et créer toutes les conditions nécessaires à l’épanouissement personnel. Le retour sur investissement n’en sera que meilleur.
La pénurie de main-d’œuvre augmente en Suisse
Selon les résultats publiés en janvier 2019 par l’Indice de la pénurie de main-d’œuvre du Groupe Adecco Suisse et du Moniteur du marché de l’emploi de l’Université de Zurich, le manque général s’est accru de 8% en 2018 par rapport à 2017. Avec de grandes disparités selon les secteurs. Pour pallier le manque de personnel à court terme, ces branches proposent des salaires élevés et recrutent à l’étranger. A contrario, les métiers de la restauration, des services à la personne et du bâtiment connaissent un excédent de travailleurs disponibles. Dans certaines de ces branches, le taux de chômage dépasse même les 8%.