Ces marques suisses qui cultivent leur indépendance

Un mouvement qui ne date pas d’hier. Nestlé a ainsi acquis dès 1929 le chocolatier fribourgeois Cailler, puis la marque Maggi et son célèbre bouillon en 1947. Plus récemment, ce sont les glaces Mövenpick (2003) et Henniez (2007) qui ont rejoint les rangs du géant veveysan. Les créations du groupe Jacobs Suchard, comme les bonbons Sugus ou les chocolats Milka et Toblerone, sont passées quant à elles sous pavillon étranger. Les premiers ont ainsi été repris par le groupe français Carambar & Co en mai 2017, les seconds par le groupe américain Mondelez.

Préserver sa liberté

«Mais toutes les marques alimentaires suisses n’ont pas encore succombé aux sirènes des grands groupes. «Intégrer une multinationale signifie se soumettre à une lourde machine de production, se mettre dans un moule et être noyé dans la masse de sociétés filles», remarque Dominique Turpin, professeur de marketing et ancien président de l’IMD Business School à Lausanne. Pour lui, trois raisons principales motivent les sociétés indépendantes: maintenir les valeurs de l’entreprise, transmettre la société aux générations futures ou simplement préserver une certaine liberté.

«Nous n’avons jamais été intéressé à vendre Camille Bloch», dit ainsi Daniel Bloch, actuel directeur général du chocolatier. Fondée à Berne en 1929, la société familiale s’est développée, puis a déménagé à Courtelary (BE) dans une ancienne fabrique de papier, en 1935. C’est là que sont désormais fabriqués ses produits phares Ragusa et Torino. Petit-fils du fondateur, Daniel Bloch avoue avoir été approché par des acheteurs potentiels à plusieurs reprises, en particulier autour des années 2005 lorsque s’est posée la question de la succession. «Mais nous tenons à notre indépendance car elle est synonyme de qualité, de crédibilité et de vitesse d’exécution.»

La conserverie Hugo Reitzel à Aigle (VD) partage la même vision. Créée en 1909, l’entreprise familiale cultive et conditionne des petits cornichons dans le canton de Vaud, en France et en Inde. Elle s’est également diversifiée dans la production de sauces à salade et de sauces froides: mayonnaise, moutarde, vinaigrette. «Rester indépendant permet de préserver les valeurs de notre entreprise», estime Bernard Poupon, directeur général de la conserverie. Pour lui, le courage est le maître mot de la société. Une bravoure qui s’illustre notamment par une communication au ton décalé difficilement imaginable au sein d’un grand groupe. Ainsi, le lancement d’une nouvelle marque de cornichons en 2013 s’est accompagné d’une vidéo parodique invitant l’ex-star française du X Clara Morgane.

Maintenir son indépendance peut également passer par un rapprochement avec un groupe de taille intermédiaire à l’image du torréfacteur La Semeuse basé à La Chaux-de-Fonds. En 2015, l’entreprise a rejoint la société familiale Choco-Diffusion (CD) de 85 collaborateurs, basée au Locle (NE). «Elle a souvent été approchée par de grands groupes, souligne Nicolas Bihler, directeur de CD, mais n’a pas donné suite à de tels contacts. En changeant de dimension, les collaborateurs et la direction auraient eu l’impression de perdre un peu de l’âme de La Semeuse.» En effet, la société de 35 employés, qui vient d’annoncer un partenariat avec les tea-rooms Aimé Pouly, travaille encore aujourd’hui à l’ancienne à l’aide de torréfacteurs à tambour, selon une méthode dite «lente» dans le milieu. «Cette technique privilégie la qualité à la rentabilité. Sans nul doute qu’un grand groupe aurait fait perdre à l’entreprise son âme et ses valeurs d’artisan.»

Croix suisse en étendard

Comment survivre seul sur le marché concurrentiel de l’agroalimentaire? «Il faut se montrer ingénieux, travailler sur l’aspect traditionnel et surtout présenter un produit unique en le mariant avec l’image de la Suisse», poursuit Dominique Turpin de l’IMD. En effet, le point commun des sociétés restées indépendantes réside dans leur stratégie commerciale axée sur l’image de la Suisse. Que ce soit au travers du logo, avec l’intégration du drapeau helvétique ou de la revendication du «Swiss made», elles valorisent toutes leur ancrage national et surtout local. Ainsi, le groupe Reitzel a créé la marque Hugo en mettant en avant les ingrédients issus de l’agriculture suisse dans le but de se développer nationalement. Une stratégie commerciale gagnante puisque le marché domestique est devenu le premier marché du groupe avec 44% des ventes, devant la France (41%) et l’international (15%). Preuve en est également avec La Semeuse qui a totalement changé son identité visuelle l’an dernier. La marque arbore sur son nouveau packaging un drapeau suisse et le label «Torréfié à 1000 m d’altitude».

Autre exemple: le chocolatier Camille Bloch a ajouté une croix blanche sur fond rouge dans son logo. De plus, la société insiste, elle aussi, fortement sur son ancrage dans le Jura bernois qu’elle estime «primordial». Elle a même créé une attraction touristique à Courtelary. Elle y a inauguré, en octobre 2017, un centre visiteurs à côté de son site de production, à l’instar de la fameuse Maison Cailler de Broc (FR). «Dans la première année d’exploitation, nous avons déjà enregistré plus de 100 000 visiteurs, se réjouit Daniel Bloch. Cela démontre un bon développement des affaires.»

Malgré un marché du chocolat en stagnation, Camille Bloch et ses 200 collaborateurs sont parvenus à réaliser un chiffre d’affaires en légère hausse (+1%) à 59,7 millions de francs en 2018. Elle réalise environ 80% de son chiffre d’affaires en Suisse, le reste se partage entre l’Allemagne, la France, le Danemark, la Suède et le marché nord-américain. Si la société se montre satisfaite de l’exercice commercial, elle met en lumière la difficulté de s’imposer sur les marchés étrangers. «La marque Ragusa n’est pas encore assez établie en Allemagne. C’est pourquoi nous envisageons de mener des activités directement aux points de vente pour renforcer sa visibilité.» Pour ce faire, la société souhaite également renforcer sa présence dans les boutiques «duty free» en Suisse et à l’étranger. «Nous n’avons pas les mêmes moyens à disposition qu’un grand groupe et donc, l’introduction d’une nouvelle marque est plus difficile.»

Cette difficulté s’observe également dans les autres sociétés. «Evidemment, il y a des inconvénients d’être une société indépendante, reconnaît Bernard Poupon, le directeur de Reitzel. Nous avons moins de moyens qu’une multinationale. De plus, nous avons également moins de diversification des activités, les risques sont donc plus élevés.» Et Jürg Reimann, directeur général de Cenovis, société qui produit la fameuse pâte à tartiner brunâtre (lire l’encadré), de renchérir: «Le principal inconvénient est véritablement le lancement de nouveaux produits sur un marché étranger. Etre intégré à un grand groupe s’accompagne d’une rapidité d’accès à de nouveaux marchés.» Pour Dominique Turpin (IMD), la patience doit donc faire figure d’atout: «Pour ancrer un produit sur le marché, il faut souvent compter deux générations. Pour une entreprise indépendante, ce temps peut s’avérer plus long.»

A cela s’ajoutent également les coûts de production élevés en Suisse et les nombreux changements de réglementations. «La fréquence de changements législatifs commence à nous faire du souci, indique Daniel Bloch. En effet, nous devons informer toujours plus les consommateurs avec une déclaration d’origine des ingrédients ou la présence d’allergènes, une surcharge de travail administratif.»

Malgré ces difficultés, les sociétés indépendantes s’accordent toutefois sur la grande flexibilité que leur procure ce statut. «Nous sommes libres de nouer des partenariats avec toutes les sociétés actives dans différents secteurs, avance Nicolas Bihler, propriétaire de La Semeuse. Ce qui nous offre une plus grande agilité, et donc un atout important.»

Utiliser les bonnes levures issues de la fabrication de la bière pour combler les carences en protéine dues à la récession économique. C’est l’idée que développe en 1931 Alex Villing, un brasseur de la région de Rheinfelden (BL). Il affine sa recette, mélange des extraits de légumes et du sel, jusqu’à la création officielle d’une pâte à tartiner au goût indescriptible: le Cenovis. Progressivement, le produit s’établit dans les mœurs de consommation des Suisses, au point de devenir, à la fin des années 1950, une des composantes des rations de secours de l’armée suisse.

Mais l’arrivée des confitures industrielles et d’autres produits destinés au petit-déjeuner entament considérablement son succès. Au point qu’à la fin des années 1990 l’entreprise risque de disparaître. Michel Yagchi, un banquier genevois nostalgique de la marque, décide alors d’investir dans la société. Puis c’est au tour de la famille Reimann, sous-traitant du Cenovis via la société Sonaris, de sauver la marque mythique. Sous l’impulsion de la nouvelle direction, Cenovis déménage à Arisdorf (BL), à environ une dizaine de kilomètres de l’ancien site de production. Puis en 2013, Sonaris et Cenovis fusionnent sous une seule entité dans le but de capitaliser sur son image helvétique et son produit. «Nous sommes pratiquement un mono-produit puisque cette marque correspond à 70% de notre chiffre d’affaires, explique Jürg Reimann, directeur général. Le reste étant essentiellement des sauces, des condiments et des bouillons destinés à la restauration.» C’est pourquoi la société familiale a poursuivi son développement seule. «D’ailleurs, l’occasion ne s’est jamais présentée d’intégrer un grand groupe alimentaire. Nous évoluons dans un marché de niche, donc Cenovis n’offre aucun potentiel de croissance pour une multinationale.»

Chaque année, ce sont près de 55 tonnes de pâte à tartiner, soit 500 000 tubes, qui s’écoulent. La Suisse est naturellement le premier marché, représentant près de 80% du volume d’affaires. Les débouchés helvétiques atteignent cependant aujourd’hui leurs limites. «Nous continuons de faire connaître notre produit aux nouveaux consommateurs, mais il est temps aussi de s’implanter à l’étranger.»