«Le système de santé suisse dysfonctionne, il est condamné!»

Pour bien comprendre le fonctionnement de la holding, fondée en 2006 et cotée à la bourse suisse, il faut rappeler qu’elle poursuit une stratégie d’investissement axée sur trois domaines à forte valeur ajoutée. Il s’agit de la santé, de l’hôtellerie et des infrastructures. Ainsi, les principales participations se déclinent dans Swiss Medical Network (SMN), le deuxième groupement privé d’hôpitaux et cliniques en Suisse, Victoria-Jungfrau, un groupe hôtelier exploitant sept hôtels de luxe en Suisse, Swiss Hotel Properties, société immobilière consacrée à l’hôtellerie, et Infracore (30%), société immobilière consacrée aux infrastructures hospitalières et sanitaires. Sans oublier Medgate (40%), le leader dans le domaine de la télémédecine en Suisse.

A la tête de ces multiples activités et sociétés, Antoine Hubert livre sans langue de bois son analyse sur le domaine de la santé en Suisse, ainsi que sur les dernières semaines vécues par ses cliniques. En parallèle de la crise sanitaire, 2020 sera pour lui et son groupe une année très chargée après des périodes riches en acquisitions d’établissements et de centres ambulatoires. Le processus de synergies est lancé au sein de Swiss Medical Network et c’est peu dire que l’entrepreneur cherche à challenger le système actuel.

Comment vit-on la crise sanitaire en tant que propriétaire de cliniques en Suisse?

Antoine Hubert: Heureusement, en 2019, Swiss Medical Network a réussi à générer une croissance organique de 4% basée sur une hausse des volumes. Actifs dans 13 cantons, nous exploitons 21 hôpitaux et cliniques ainsi qu’une vingtaine de centres ambulatoires. Près de 2500 médecins et 4000 collaborateurs y exercent leur activité. Je suis plutôt optimiste pour les prochaines semaines et la maîtrise de la pandémie en Suisse. En ce qui concerne nos cliniques et nos collaborateurs, ils ont supporté le choc de la prise en charge des patients atteints du Covid-19 au plus fort de la crise, en collaboration avec les autres acteurs et établissements hospitaliers de chaque canton où nous sommes présents. A Fribourg et en Valais, nos établissements ont même été réquisitionnés. Nous espérons que les cantons et la Confédération vont compenser les coûts et les pertes liés au dispositif de lutte contre le coronavirus par tous les acteurs de la santé en Suisse.

Votre pôle hôtelier est logiquement très touché.

Oui, tous les collaborateurs ont été mis au chômage partiel avec la fermeture des hôtels. Mais les réouvertures progressives depuis le 27 avril permettront de limiter les dégâts. Il est pourtant trop tôt pour faire le bilan. Au niveau du groupe, nous avons annulé le dividende prévu pour l’exercice 2019 afin de préserver des liquidités.

Votre discours montre un certain optimisme malgré cette crise.

Nous sommes très affectés. Mais les activités continuent et il faut avancer dans les projets. Nous venons par exemple de lancer des bureaux Safe Office avec l’Aevis Business Hub à Echandens, entre Lausanne et Morges, à proximité de l’EPFL. Ce concept de «corpoworking» est adapté aux conditions de travail post-Covid-19 et il devrait susciter l’intérêt d’entreprises de la région dont l’aménagement des espaces ne permet pas une reprise d’activités sûre et sereine. Les espaces de travail et salles de réunion entièrement digitalisées ont été conçus de manière à privilégier les échanges tout en maintenant les distances entre collaborateurs, loin de la logique des open spaces aujourd’hui dépassée. Les locaux sont en partie déjà utilisés par les sociétés du groupe Aevis et d’autres entreprises, parmi lesquelles L’Agefi (dont Antoine Hubert est actionnaire, ndlr).

Le taux de travailleurs frontaliers peut atteindre plus de 60% chez SMN, est-ce un danger aujourd’hui?

A la Clinique de Genolier (VD), 63% du personnel infirmier est composé de frontaliers, alors que les médecins sont en grande majorité suisses et résident en Suisse. La profession d’infirmier n’est peut-être pas assez valorisée, nous y travaillons en améliorant toutes les conditions. Mais en aucun cas le système des frontaliers n’est un danger. C’est une chance pour la Suisse et ses pays limitrophes de pouvoir gérer l’économie de manière régionale et de fédérer les forces.

Parlons projets: en entrant récemment dans le capital de l’Hôpital du Jura bernois, avec 35% pour 27 millions de francs, Swiss Medical Network semble lancer un message. Ce genre de partenariat public-privé détonne dans la tradition suisse, qui connaît plutôt une division claire entre les acteurs publics et privés.

Nous voulons effectivement décloisonner les frontières cantonales dans la santé. Mais ce n’est pas un coup d’essai spontané. Il faut rappeler que SMN collabore depuis 2016 avec l’Hôpital du Jura bernois dans le domaine de la radiologie. En outre, nous nous sommes engagés à investir 25 millions de francs dans les hôpitaux de Moutier et de Saint-Imier sur les trois prochaines années et le contrat prévoit une option sur 17% complémentaires de l’Hôpital du Jura bernois dans les trois ans, ce qui rendrait SMN majoritaire.

Ce qui rendrait l’institution privée, soit une reconversion unique en Suisse!

Privé, public ou mixte, l’actionnariat d’un hôpital ne devrait pas être relevant, à l’image des banques. Vous savez, l’Hôpital du Jura bernois est dans les chiffres rouges depuis deux ans, comme de nombreux centres que nous avons repris. Cet hôpital pourra dorénavant nouer de nouveaux partenariats, travailler en réseau, réduire les coûts et développer une politique de soins intégrés dans sa région. Nous pourrons bénéficier de nos expériences mutuelles. Une collaboration avec la clinique de Montbrillant, à La Chaux-de-Fonds, est une possibilité. Et je tiens à ajouter que d’autres acteurs publics peuvent entrer dans le capital, nous sommes très ouverts à ce sujet.

Que vous inspirent dès lors les graves difficultés financières rencontrées par l’Hôpital Riviera-Chablais?

Ce dossier est un scandale de bout en bout! Cet hôpital ne correspond plus aux besoins actuels de la population et de la médecine moderne. Avec le transfert vers l’ambulatoire et les soins à domicile, les infrastructures existantes suffisaient amplement et nécessitaient simplement un repositionnement et une modernisation. Le concept de l’hôpital géant extra-muros est dépassé. L’avenir est à de petites unités spécialisées et proches de la population, facilement accessibles. Dans la région, le CHUV suffisait amplement pour la prise en charge des cas sévères.

Le réseautage semble la clé du système que vous préconisez. Mais cela demande du temps et des volontés communes…

Le but aujourd’hui est de fédérer les différents acteurs de la santé en Suisse, la crise sanitaire actuelle le démontre aussi. Le processus de consolidation des hôpitaux et cliniques est en cours et de forts investissements seront nécessaires ces prochaines années pour moderniser les anciennes structures qui datent ainsi que pour développer un système de soins intégrés. Le transfert des pratiques dites stationnaires vers l’ambulatoire a aussi lieu aujourd’hui. Là encore, les partenariats public-privé seront indispensables.

Swiss Medical Network vise la mise en place d’une plateforme de soins intégrés selon un modèle américain. Est-ce adaptable en Suisse?

Il s’agit en effet du modèle américain de Kaiser Permanente, dans lequel un fournisseur de soins intégrés offre toute la gamme de soins médicaux ainsi que l’assurance et collabore avec des acteurs hautement spécialisés pour les cas les plus complexes. L’objectif est de changer de philosophie afin d’éviter des traitements non nécessaires. Cela consiste aussi à regrouper dans une même structure qui offre des plans d’assurance les médecins généralistes, les spécialistes et l’infrastructure technologique nécessaire à une offre complète tout au long de la vie. Nous sommes en discussion avec plusieurs compagnies d’assurances et acteurs du système, comme des centres médicaux par exemple.

Le système suisse est-il à bout?

Oui, tel qu’il est aujourd’hui, le système de santé suisse dysfonctionne. En effet, pour les caisses maladie, l’assuré idéal est un assuré mort. Pour les prestataires de soins, le patient idéal est un malade chronique. Les intérêts si divergents des divers acteurs de la santé ne peuvent que mener à une explosion des coûts. Le système actuel est condamné. Il faut créer un cercle vertueux au lieu d’un cercle vicieux.

Dans le modèle que vous imaginez, l’assuré ou le patient perdra sa liberté de choix, il sera enfermé dans un système clos. Est-ce vraiment à son avantage?

Bien sûr, puisque le citoyen aura d’abord le choix d’adhérer ou non à l’organisation. Puis il aura le choix de son médecin à l’intérieur du réseau de soins intégrés qu’il aura décidé de rejoindre. Il sera suivi tout au long de son parcours de vie, notamment par de véritables mesures de prévention, qui visent à le maintenir en bonne santé. Il sera donc responsabilisé et incité à adopter de bons comportements, en matière de nutrition par exemple. Mais il ne s’agit bien sûr pas d’en faire un ascète. Le citoyen doit garder le libre choix de son mode de vie. La concurrence entre modèles est le meilleur moyen de lutter contre la spirale des coûts. Ce système doit par ailleurs cohabiter avec d’autres afin, précisément, de laisser le choix du modèle à chacun et la liberté d’en changer.

Votre participation de 40% dans Medgate répond-elle à ce concept? Quelles sont les demandes pour cet outil pendant la pandémie?

Oui, la télémédecine est amenée à prendre beaucoup d’importance dans nos systèmes de santé. Les appels se sont démultipliés sur la plateforme dès le début de la crise, la saturation n’était pas loin. En 2019, Medgate a reçu 1 million d’appels. Cinquante pour cent des cas se sont réglés au téléphone. On peut facilement imaginer les économies potentielles de ce système pour les coûts de la santé en Suisse, particulièrement dans un modèle intégré.

Revenons aux activités dans l’hôtellerie. Aevis Victoria serait-elle ouverte à d’autres actionnaires dans ce segment d’activité?

C’est avant tout mon associé Michel Reybier qui s’occupe du pôle hôtelier. De nouveaux partenaires stratégiques ne sont pas exclus, en effet. Nous voulons encore acquérir des hôtels pour atteindre un portefeuille d’au moins 500 millions de francs. Des acquisitions à l’étranger sont aussi possibles. Dans le cadre du développement, une augmentation de capital est bien sûr aussi envisageable.

Un autre secteur dans lequel vous investissez à titre personnel est la presse, par le biais du quotidien économique «L’Agefi». Ce domaine souffre depuis des années et 2020 s’annonce catastrophique pour les revenus publicitaires. Quelle est votre analyse?

On me demande chaque année depuis quinze ans si L’Agefi va survivre et nous sommes toujours là! C’est un journal auquel je suis attaché depuis très jeune, c’est une marque incroyable. Avec son nouveau CEO et rédacteur en chef, Fréderic Lelièvre, L’Agence économique et financière a de beaux jours devant elle et va développer sa palette de services destinés aux entreprises et aux investisseurs. En ce qui concerne la presse, je créerais bien un jour un pôle de presse financière et économique en Suisse avec des professionnels très pointus dans le domaine. Je pense qu’il y a la place et le besoin pour ce genre de projet, indépendant des grands groupes de médias.