«J’ai grandi à Bâle-Campagne. Après l’école obligatoire, j’ai fait un apprentissage dans les matières synthétiques, chez Maloya, qui était le dernier fabricant de pneus en Suisse. Suite à de mauvais investissements, cette société de 350 employés s’est retrouvée au bord de la faillite. Vivre de l’intérieur, aussi jeune, l’échec d’une entreprise de cette taille a été à la fois un choc et une chance pour ma carrière.
J’ai ensuite travaillé pour une autre entreprise industrielle, qui a également fait de mauvais choix stratégiques. Ces deux déconvenues m’ont donné des outils qui me permettent de mieux comprendre aujourd’hui les difficultés de mes clients comme fournisseur ERP. Depuis ce printemps, j’ai repris la direction pour la Suisse romande de la société de logiciels pour entreprises Abacus Research. Dans un premier temps, j’ai dû régler plusieurs conflits qui se sont accumulés au fil des ans avec nos revendeurs et en interne. Il s’agissait de rétablir les échanges et de reconstruire la confiance avec nos partenaires sur le marché, que je connais bien de par mes fonctions antérieures. Le dialogue et la transparence sont essentiels à tous les niveaux.
En février, lorsque nous avons dû licencier 23 personnes à Bienne, car notre structure était trop grande, cela a été mal géré en termes de communication. En cas de crise, il est parfois préférable d’attendre que la tempête se calme d’elle-même. L’important est d’apprendre de ses erreurs.
Ces dernières années, nous avons aussi connu des problèmes d’implémentation avec notre logiciel immobilier AbaImmo auprès de plusieurs régies. Nous avons visé trop haut. Il y a également la question de la langue et des particularismes régionaux, que ce soit en termes de réglementations ou d’habitudes. Par exemple, en Suisse romande, les régies sont plus grandes qu’en Suisse alémanique. Elles gèrent parfois plusieurs dizaines de milliers d’appartements. Notre produit n’était pas encore prêt pour ce type de clients.
De plus, lorsque l’on modifie les systèmes de gestion informatiques d’une entreprise, on est presque systématiquement confronté à une résistance au changement. C’est humain, les gens sont habitués à d’anciens processus et peinent parfois à s’adapter dans leur travail quotidien à de nouveaux logiciels standardisés. Quand bien même ils permettent une meilleure efficacité. Ces frustrations occasionnent souvent des mécontentements qui s’accumulent, puis des retards qui peuvent mener à des rumeurs, des critiques, voire des clashs et des crises. Afin de les désamorcer, il est important d’accompagner les employés dans ces phases de transition.
Nous avons traité chaque problème en travaillant en mode «task force». Parfois, nous avons collaboré avec une société spécialisée dans le conseil et la transformation en entreprise. Souvent, un regard extérieur peut aider à débloquer des situations complexes. Surtout lors d’adaptations qui ont lieu tous les dix ou vingt ans. En outre, afin de rétablir la confiance sur le marché et de convaincre les prospects, nous avons lancé des campagnes vidéo avec divers témoignages de responsables de régies. Il est crucial que les dirigeants soient favorables au changement. Sinon, cela devient très compliqué.»
