«Lorsque nous avons ouvert notre premier site à Lausanne, en 2007, l’idée était de proposer des services de médecine esthétique sous une marque et non pas en tant que cabinet médical indépendant, ce qui était très novateur pour l’époque. Nous voulions un concept qualitatif, que l’on puisse faire évoluer à plus grande échelle. Toutefois, nous nous sommes un peu emballés en décidant d’ouvrir trop vite d’autres centres dans plusieurs villes romandes.
Il n’y avait pas de problème de fréquentation, mais nous avons sous-estimé nos besoins en fonds de roulement et avons connu une crise de trésorerie. Il y avait toujours un décalage entre les charges fixes et les rentrées d’argent. Malgré une croissance à deux chiffres, nous étions pris à la gorge avec des difficultés à payer les salaires, ce qui nous a obligés à réduire le taux d’activité de nos employés.
La gestion des coûts est un élément central. Dans ma vie personnelle, je suis quelqu’un d’aspect dispendieux et j’ai cru que je pourrais gérer mon entreprise de la même manière. Si l’on dépense trop dans sa vie privée, on peut toujours se serrer la ceinture durant quelques mois. Ce n’est pas le cas au niveau professionnel. Cela a été un des enseignements clés de cette période: j’ai dû apprendre, à mon corps défendant, à être plus économe avec les dépenses de l’entreprise. C’est aussi ce qui nous permet aujourd’hui d’être plus grands et plus forts.
Cette période a été extrêmement difficile, nous n’avions pas de compétences business suffisantes. Un nouvel administrateur a pu obtenir un étalement de nos leasings et de nos amortissements auprès de la banque, ainsi que des plans de paiement avec les assurances sociales. Malheureusement, cette personne n’a pas su gérer la suite et notre société a continué de s’enfoncer dans les dettes. Les coûts restaient largement supérieurs aux recettes. De nouveaux investisseurs entraient au capital, mais au lieu d’utiliser cet argent pour des projets d’expansion, il servait à payer les frais courants. En d’autres termes, notre société n’était pas saine. J’ai alors repris la gestion de l’entreprise. Heureusement, nous avions des médecins additionnels et j’ai pu consacrer plus de temps au management, en suivant notamment un MBA orienté PME à Paris. Nous avons réduit les postes de cadres intermédiaires, mieux géré nos dépenses marketing et réussi à remotiver les équipes.
Avec les personnes compétentes au sein du groupe, nous avons assez vite pu redresser la barre. En quelques mois, nous étions à nouveau profitables. En revanche, il nous a fallu encore trois ans pour rembourser les dettes accumulées durant cette période. A partir de 2014, nous avons renoué avec la croissance. Fin 2017, la courbe s’est de nouveau ralentie. A l’époque, tous les acteurs du secteur s’adressaient au même marché, avec un positionnement luxe premium. Nous avons dû nous réinventer. Nous nous sommes inspirés de compagnies comme Swissquote ou easyJet et avons amorcé une démocratisation de la médecine esthétique, en rendant nos prix parfaitement transparents et en ouvrant des capsules au sein des grands magasins Manor.
En somme, nous avons redonné aux clients le contrôle de leur achat. Cette ouverture auprès de la classe moyenne nous a permis de reprendre une trajectoire ascendante. Aujourd’hui, nous comptons une vingtaine de centres en Suisse et employons environ 135 personnes. Afin d’éviter de nous retrouver à nouveau dans une situation financière fragile, nous avons cédé la majorité du capital à un fonds d’investissement allemand connaissant bien le marché suisse. Outre la sécurité, cela nous a ouvert, entre autres, les portes du territoire alémanique.»
2013
Crise de trésorerie menant à une restructuration profonde.
2017
Stagnation de la croissance suivie d’un processus de démocratisation.