Jusqu’où le client est-il roi?

Les professionnels de la branche crient au scandale: «Des entités représentant le canton devraient montrer l’exemple», s’insurge un publicitaire cité anonymement par Cominmag.ch. Soit en limitant le nombre de candidats, soit en rémunérant tout le travail d’idéation jusqu’au dépôt du projet de candidature. Pour le publicitaire, cela équivaut à «trois semaines de travail à perte». Alexandra Rys, directrice de la communication de la CCIG, partage ce point de vue et s’excuse. Mais elle souligne, dans les colonnes du site, que la rémunération des 19 participants représente l’ensemble de son budget. Du coup, personne n’aura rien. La Chambre de commerce, d’industrie et des services de Genève a-t-elle fait preuve d’amateurisme? Cette pratique répandue qui vise à démultiplier les appels à projets soulève une autre question: jusqu’où le client est-il roi?

Les créatifs en ligne de mire

L’économie globalisée et numérisée a complètement chamboulé la relation entre le mandant et le mandataire, le client et l’entreprise. Le premier est devenu plus exigeant. Face à une concurrence devenue mondiale et dématérialisée, le second doit réduire ses marges, travailler vite, bien, pour moins et dérouler le tapis rouge à des clients qui en veulent toujours plus sans savoir forcément quoi. Cela veut parfois dire travailler à perte tout en faisant preuve de pédagogie. Pourquoi? Avec l’émancipation du numérique, toutes les entreprises ont compris l’intérêt de se profiler sur ce marché en pleine évolution. Mais face au nombre pléthorique d’agences web et de communication et à la déferlante constante de nouveaux outils, pratiques et codes, les entreprises sont un peu perdues. Si bien qu’elles ne savent pas nécessairement ce qu’elles cherchent ni ne comprennent toujours la valeur ajoutée d’un travail dont elles ne maîtrisent pas les codes. Le constat est sévère. Il est dressé par Katarzyna*.

La Fribourgeoise gère une agence de communication web et de gestion de contenus depuis une petite dizaine d’années: «Certains clients veulent un nouveau site web et des contenus pertinents. Mais dans leur tête, ce travail se résume à de la technique ou à la simple tâche d’apposer des mots les uns derrière les autres. Dès que l’on sort de leur domaine de compétences, il devient compliqué de leur expliquer la valeur du travail effectué. C’est parfois beaucoup de pédagogie, d’autant plus que ce budget n’est pas forcément dans leur priorité. Alors, comme ils sont perdus, ils démultiplient les appels à projets. Heureusement, tous ne sont pas comme cela.»

Cette tendance ne touche pas que les agences de communication web. Les graphistes connaissent bien la mécanique. De même que les bureaux d’architecture et d’architecture du paysage. Selon Valérie Hoffmeyer, architecte-paysagiste à Genève et coprésidente de la section romande de la Fédération suisse des architectes-paysagistes (FSAP), les professions avec une dimension créative souffrent d’une forme de non-reconnaissance, en particulier dans la phase de production des idées.

«La question de l’idée, qui inclut la compréhension d’un site et l’élaboration d’un premier concept d’aménagement, est essentielle en architecture du paysage. Mais il reste très difficile de faire comprendre au mandant que cette phase d’esquisse relève d’une compétence spécifique, et donc d’un travail qui a autant de valeur, voire plus, que des tâches plus techniques et mesurables du métier, comme la conduite de travaux par exemple.» Concurrence oblige, il n’est d’ailleurs pas rare que cette première étape soit même «simplement offerte par les professionnels eux-mêmes, alors qu’elle est le cœur de nos métiers», ajoute Valérie Hoffmeyer.

A ce constat s’ajoutent les exigences grandissantes des mandants, y compris des maîtres d’ouvrage publics, cantons ou communes: «Parmi les procédures d’appel à projets, en principe normées par la Société des ingénieurs et architectes (SIA), le mandat d’études parallèles est de plus en plus pratiqué car il est très intéressant pour les mandants: il met en concurrence cinq à six équipes durant plusieurs mois», explique l’architecte-paysagiste. La rétribution de ce travail, qui se chiffre en centaines d’heures, couvre à peine les frais des bureaux associés pour répondre à des cahiers des charges toujours plus exigeants.

Oser dire non à des demandes de nouveaux mandats

«Pour le réaménagement d’une simple place dans une ville moyenne, dit-elle, il est par exemple demandé de réunir quatre à cinq compétences différentes au sein de chaque équipe. Cela permet au maître d’ouvrage d’obtenir cinq à six variantes d’aménagement pour la place en question, mais aussi de récolter un panel de solutions pour régler toutes sortes d’autres problématiques. Et même des idées pour revitaliser le tissu économique ou encore pour aménager temporairement d’autres espaces de la ville… Le tout pour un prix assez dérisoire. Nous arrivons parfois dans des degrés de précision qui sont presque de l’ordre de l’exécution des travaux, alors qu’on devrait s’en tenir aux idées et aux principes d’aménagement. C’est un peu comme si, dans l’avant-projet d’un nouveau quartier de 800 logements, on vous interrogeait sur la taille et l’emplacement du placard à balais de tel appartement.»

Pourquoi accepter de telles conditions? «Il y a moins d’argent et probablement trop de bureaux, surtout chez les architectes, rappelle Valérie Hoffmeyer. Le mandat d’études parallèles, où l’on peut choisir les équipes et orienter leur travail en cours de mandat, permet d’inclure dans les équipes de jeunes bureaux et de les aider à accéder à la commande publique, ce qui est une très bonne chose en soi. Les maîtres d’ouvrage savent aussi que ces jeunes professionnels sont prêts à prendre le risque de travailler beaucoup pour pas grand-chose, parce que le jeu en vaut la chandelle pour l’équipe lauréate! Pour tous les autres, les pertes sont parfois très lourdes.»

Cette prise de risque est-elle saine pour autant? Quels seraient les leviers possibles pour restaurer un certain équilibre des forces? Selon Blaise Reymondin, oser dire non à des demandes de nouveaux mandats permet de valoriser son savoir-faire pour se concentrer sur les meilleurs potentiels, ceux où le rapport gagnant-gagnant sera le plus élevé. Une autre forme de prise de risque que le cofondateur de Blaise & Bruno, société spécialisée dans l’acquisition de clientèle en ligne, a érigé en modèle d’affaires. Avec son binôme Bruno Guyot, Blaise Reymondin a ainsi appris à refuser des opportunités: «En revendiquant le choix de nos clients, nous sommes dès lors plus réceptifs et à même d’offrir la relation clients que nous estimons idéale.»

Blaise Reymondin et Bruno Guyot offrent donc une tarification à la performance: «Les clients que nous avons choisis nous rémunèrent aux résultats. Nos savoir-faire sont très demandés, explique le cofondateur. Pour faire ce choix, il faut rapidement déterminer si Bruno et moi avons la capacité de faire exploser le chiffre d’affaires du client ou si nous perdons tous notre temps.» Le mode opératoire est simple: un premier rendez-vous gratuit face au bon interlocuteur dans l’entreprise, généralement le fondateur. Si le client donne suite, c’est payant: «C’est une manière de ne pas perdre trop d’énergie ou d’aller trop loin dans un projet qui, peut-être, n’aboutira pas. Cela responsabilise également le client qui doit se positionner.» Un bon client? «C’est celui qui comprend vite l’intérêt de la relation que l’on va tisser ensemble et qui nous fait confiance. C’est celui qui comprend la notion de cocréation de valeur. Cela ne vient pas tout seul.»

Au-delà des rapports entre mandants et mandataires, c’est l’ensemble de la relation client qui est en pleine évolution: «L’époque voudrait nous faire croire que le client est roi, souligne Blaise Reymondin. Mais c’est un leurre. Il est roi dans les limites imposées par le modèle économique choisi par l’entreprise, dans le cadre des conditions générales du prestataire de services, que celui-ci s’appelle Zalando, Uber, Airbnb ou EasyJet. Dès que l’on sort de ce cadre, la relation client d’humain à humain devient très difficile. Vous avez déjà appelé le call center de ces sociétés?» Tout serait donc la faute de la gig economy, cette ère d’ultralibéralisme numérique dominée par les plateformes? En quelque sorte, oui.

Nos modes d’interaction actuels sur les plateformes numériques chamboulent la relation client et induisent les comportements dénoncés plus haut. C’est du moins l’avis d’Arnaud Chevallier, professeur de stratégie à l’IMD, dont les recherches et les travaux préparent les cadres aux défis stratégiques auxquels toutes les entreprises sont confrontées dans le marché globalisé et numérique d’aujourd’hui: «Le client, qu’il soit une entreprise ou un individu veut tout, tout de suite. Il y a cette exigence de réponse immédiate et de haute qualité qui détourne l’attention des vrais problèmes.»

C’est-à-dire? «A force de s’échiner à trouver une solution ou une réponse immédiate à un problème, on saute l’étape qui consiste à prendre le temps d’établir un diagnostic avec le client et de définir ce qui lui sera le plus utile.» Arnaud Chevallier ajoute: «Cette précipitation ne règle pas le problème, mais ses symptômes. Cela engendre de mauvaises compréhensions et un manque d’efficacité.» Selon le professeur de l’IMD, tout l’enjeu d’une relation client épanouie réside dans l’art de trouver un équilibre entre réponse immédiate et analyse en profondeur: «Il s’agit de distinguer ce qui est de l’ordre de l’immédiateté et de la réflexion. Il faut que ces règles du jeu soient comprises de part et d’autre. Ce sont elles qui vont tisser une relation client de confiance.»

Dans la réalité des faits, c’est plus compliqué à mettre en place: «Disons que la gig economy pose un certain nombre de questions éthiques sur certaines pratiques, explique Arnaud Chevallier. Est-ce qu’il est éthique de démultiplier les appels d’offres et de ne pas rémunérer les projets candidats? Je m’interroge, c’est une zone grise. Mais je suis convaincu qu’un équilibre est possible. L’IMD a mandaté cinq bureaux pour son projet d’application numérique. Nous avons rémunéré ces projets en contrepartie des droits d’auteur. Les règles étaient connues dès le départ.»

A Genève, Xavier von Aarburg n’a pas encore eu la chance d’expérimenter ce modèle de relation. Il est l’un des six fondateurs d’Octree, une jeune pousse qui offre aux entreprises son expertise en stratégie, design et technologie pour la réalisation d’applications et de services digitaux: «C’est délicat d’exiger d’être payé dans la phase d’appel à projets. Surtout pour une start-up. Au premier rendez-vous (gratuit), je vais me pencher sur la vision du client, comprendre ses besoins. Je lui donne de précieux conseils qui sont difficiles à facturer, mais indispensables pour faire une offre au juste prix. Ce n’est qu’à la signature du devis que je suis payé. Ces heures de conseil seront diluées dans le mandat.»

«Gig economy» et éthique

Parfois les clients prennent les conseils, mais ne signent pas l’offre: «Le monde numérique n’est pas compris par toutes les entreprises, constate Xavier von Aarburg. Je passe pas mal de temps en amont de l’offre pour expliquer ce que le développement d’une application implique en termes d’outils et de coûts. Il faut savoir donner pour recevoir et peut-être qu’un jour ce sera reconnu.»

Un jour où le cofondateur d’Octree tiendra le couteau par le manche? «L’époque est charnière. Il y a cette conscience de passer au numérique, mais cela reste souvent un vœu pieux. Ma réalité, c’est qu’il y a de moins en moins de budget pour réussir cette transition. C’est le marché qui dicte la loi et qu’il faut donc réinventer. Pour espérer une relation client équilibrée et équitable, il faut revoir notre système économique et nos modes d’échange.»