Est-ce suffisant d’avoir développé une technologie de pointe pour réussir dans les affaires? Il y a peu, l’histoire de LakeDiamond s’écrivait encore comme un conte de fées moderne. Grâce à une technologie novatrice développée par des recherches menées à l’EPFL, la start-up pouvait produire des diamants de synthèse ultra-purs, susceptibles de séduire un marché estimé à plus de 20 milliards de francs. Sa levée de fonds, réalisée début 2019 via une émission de jetons numériques (ICO), devait lui permettre d’investir une variété de secteurs industriels allant de l’horlogerie à l’imagerie cérébrale.
Mais le chiffre d’affaires annuel d’environ 500 000 francs est resté inférieur aux prévisions, tout comme les commandes, sans compter des difficultés de production. «L’erreur a été de vouloir développer d’autres activités en plus de la micromécanique, à savoir des lasers et de l’électronique de puissance», a indiqué le CEO, Pascal Gallo, au journal Le Temps. Autant de facteurs qui ont eu raison de la start-up yverdonnoise, mise en liquidation il y a quelques mois. Cet exemple illustre les challenges qui accompagnent la transformation d’un projet de recherche en une entreprise viable.
CEO, un métier en soi
«En Europe, les doctorants ou les postdocs qui se lancent dans l’entrepreneuriat tiennent plus du directeur de la technologie que du CEO, remarque Patrick Aebischer, ancien président de l’EPFL aujourd’hui actif au sein du fonds d’investissement NanoDimension. Il y a, bien sûr, des exceptions, des gens qui savent effectuer cette transition, mais cela reste rare. Aux Etats-Unis en revanche, on va préférer prendre pour CEO quelqu’un qui dispose déjà de l’expérience d’une entrée en bourse ou d’une fusion et acquisition. Il est essentiel de structurer l’entreprise de manière idéale pour attirer les investisseurs. Et les gens qui «managent l’idée», autrement dit qui gèrent l’entreprise, sont tout aussi importants que l’idée initiale.»
Les gens qui ‘managent l’idée’, soit qui gèrent l’entreprise, sont tout aussi importants que l’idée initiale.
Patrick Aebischer sait de quoi il parle. L’homme est lui-même à l’origine de trois start-up: CytoTherapeutics, Modex Therapeutics et Amazentis, respectivement fondées en 1989, 1996 et 2007. «A la fin des années 1980, alors jeune professeur à l’Université Brown aux Etats-Unis, j’ai été approché par Mark Levine, une figure du venture capital à Boston.» L’investisseur lui propose alors de s’associer pour lancer ce qui deviendra CytoTherapeutics, une biotech spécialisée dans la médecine régénérative entrée en bourse en 1992. «J’ai beaucoup appris avec lui, par osmose. Mais je n’ai jamais pris de fonctions exécutives parce que c’est un métier en soi, qui est particulièrement chronophage.»
Ne pas sauter les étapes
Le profil du dirigeant doit en premier lieu évoluer en fonction de la taille et du développement de l’entreprise, avance Benoît Dubuis, président de la Fondation Inartis. «Au début, il faut quelqu’un qui maîtrise la technique, ensuite quelqu’un qui soit capable de fédérer les différentes ressources non dilutives pour réaliser une preuve de concept, et enfin une figure capable de lever suffisamment d’argent pour assurer la croissance de la société.» L’expert souligne qu’il ne faut pas sous-estimer l’aspect émotionnel et humain. «Pour un fondateur, il peut être très douloureux de se voir imposer un nouveau CEO par des investisseurs. Fonctionner sous la forme d’une «équipe de direction» plutôt qu’utiliser les titres habituels permet d’éviter ce genre de problème.»
La question s’est aussi posée pour Antoine Müller aux débuts d’Alpes Lasers, PME qu’il a cofondée et dirige depuis 1998. Basée à Saint-Blaise (NE), cette entreprise emploie aujourd’hui 30 personnes et réalise un chiffre d’affaires annuel de 6 à 8 millions de francs. Elle démarre son activité en s’illustrant comme pionnière de la technologie laser à cascade quantique avec un projet pour la Commission pour l’innovation et la technologie (aujourd’hui rebaptisée Innosuisse) et des contrats avec quelques clients issus du monde universitaire.
«A l’époque, mes deux associés nourrissaient de grandes ambitions, se rappelle Antoine Müller. Nous avons envisagé que quelqu’un reprenne l’entreprise pour démarcher les investisseurs afin que je puisse me concentrer sur le développement.» La rocade stratégique ne se fera pas. «Nous avons un regard de chercheur et nous visions un marché qui n’allait se créer que dix ans plus tard, ce qu’aucun entrepreneur expérimenté ne trouverait cohérent!» Mais disposer de la maîtrise du sujet comporte aussi son lot d’avantages. «Cela permet d’aller plus vite, d’être plus convaincant, ajoute-t-il. Avoir une vision transversale permet aussi de diriger les clients vers des solutions qui nous facilitent la tâche, et d’insister auprès des personnes en charge de la technologie pour qu’elles fassent le maximum.»
Cette vision technologique différencie les entrepreneurs issus du domaine académique des autres. «Au moment de se lancer, il y a trois étapes essentielles: pister la désirabilité du produit, tester sa faisabilité et vérifier l’hypothèse de croissance, dit Cyril Déléaval, coach en développement d’entreprise au sein de l’association Genilem. Les ingénieurs que nous accueillons ont souvent tendance à commencer par la deuxième étape. A l’inverse, les personnes issues de multinationales parlent immédiatement de «segment client», de «persona» et de «pitch de vente» lorsqu’elles nous présentent leur projet.»
Pour un fondateur, il peut être douloureux de se voir imposer un nouveau CEO par les investisseurs.
Trouver le meilleur «product-market fit» pour une idée développée au préalable, c’est aussi le défi qui s’est posé à Grégoire Gentile et à Tom Lachkar, les cofondateurs de Caulys. Respectivement diplômés en génie mécanique et en bio-ingénierie à l’EPFL, ils développent un système de ferme verticale d’intérieur, permettant de contrôler précisément les paramètres de croissance des plantes. «J’ai conçu le premier prototype à l’occasion d’un cours au sein du Laboratoire d’automatique de l’EPFL, explique Grégoire Gentile. Par la suite, nous avons eu la chance de pouvoir réaliser notre thèse de master sur ce projet, sans quoi le développement aurait été fortement compromis.»
Un marketing spécifique
Les deux associés mettent notamment au point une solution de capsules intégrant directement les graines et nutriments (dans un substrat), vendues sous forme d’abonnements complémentaires aux éléments modulables de leur serre. Mais le potentiel auprès des particuliers, visés dans un premier temps, se montre trop incertain à court terme. Face à ce constat, ils décident de se concentrer sur le marché des restaurateurs. «Nous avons tout de suite senti une traction de la part de ce segment, complète Tom Lachkar. Cela a aussi l’avantage de montrer aux clients d’un restaurant, qui observent un chef venir couper des herbes fraîches, l’expérience offerte par notre produit.»
Parfois, c’est un projet dérivé de la recherche initiale qui trouve son marché. C’est l’expérience faite par Jean-Charles Fosse, cofondateur de ThinkEE en 2017. Avec son associé Johann Bigler, l’ingénieur diplômé a mis au point une technologie qui permet de centraliser l’analyse et le stockage de données issues d’objets connectés. Au départ, l’entreprise met l’accent sur une solution permettant de mieux contrôler ses dépenses énergétiques. «Notre idée de base était bonne, soutient le chercheur. Mais il manquait le bon contexte pour la vendre.» Il y a une année, le spin-off de l’EPFL, qui compte cinq collaborateurs, est alors contacté par Eldora. Le groupe spécialisé dans la restauration collective est intéressé par une solution informatisée de gestion des normes d’hygiène alimentaire HACCP.
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C’est ainsi que naît le logiciel EEat. Pour Jean-Charles Fosse, «la technologie qui l’anime est la même que celle développée durant nos études. Ce qui fait toute la différence, c’est le fait d’avoir un marketing spécifique, qui puisse mettre les bons mots pour démarcher les clients.» La solution, combinée à des capteurs connectés, a depuis été adoptée par plus de 250 clients.