L’agilité pour une PME établie

Cet écart est plus marqué si vous êtes une PME déjà établie plutôt qu’une start-up digitale « née dans le cloud ». Il y a davantage de défis à mettre en œuvre l’agilité dans une PME ayant un certain historique, un système d’information existant et bien intégré, que dans une jeune pousse centrée sur le développement d’un unique produit.

En effet, la PME devra à la fois maintenir les applications historiques en fournissant du support aux utilisateurs (l’opérationnel courant), tout en faisant évoluer ces mêmes applications et réaliser des projets de transformation digitale. Souvent ceci s’effectue en s’appuyant sur des ressources humaines limitées qui sont mutualisées entre les activités.

Aussi, réaliser un projet avec une méthodologie agile est relativement simple, mais mettre cette agilité à l’échelle d’un service informatique est bien plus complexe si la taille de l’entreprise ne permet pas de dédier des ressources par activité.

Une PME aura généralement déjà une méthodologie de gestion d’un portefeuille de projet, mais avec des budgets projets et informatiques séparés. Les outils de planification du portefeuille seront également souvent différents et déconnectés des outils de planification des équipes agiles embarquées dans les itérations de développement.

D’autres difficultés ou challenges sont souvent présents dans des PME de taille moyenne:

• La capacité de focaliser et de créer des équipes dédiées et autonomes, particulièrement lorsque certaines ressources sont spécialisées
• L’intégration des métiers dans le fonctionnement agile des équipes en fonction de leur disponibilité
• L’augmentation de la fréquence des livraisons, ce qui peut demander des refontes ou rénovation d’applications pour s’adapter à ce nouveau rythme, et devra nécessiter un certain niveau d’automatisation des tests
• La disponibilité et le rythme des fournisseurs (sociétés de services, intégrateurs) qui ne sont parfois pas alignés aux besoins de l’entreprise
• Le cadre budgétaire. Toutefois, la consommation budgétaire sur les projets et les maintenances évolutives sera de toute manière limitée par la disponibilité des collaborateurs internes.

Les bénéfices de l’agilité sont pourtant bien réels et connus, et la transition mérite d’être menée. Grâce à la structuration par itérations, une meilleure visibilité et transparence sur la planification sont rendues possibles. Les conflits sont détectés et les arbitrages effectués davantage en amont en tenant compte de la capacité réelle des ressources. Les effets tunnel du développement sont réduits, la valeur livrée au métier ainsi que le « time-to-market » sont plus élevés, et l’utilisation des ressources est optimisée.

Pour faciliter la transition des équipes qui travaillent selon un mode traditionnel, un accompagnement au changement est inévitable. Il est dès lors recommandé de s’appuyer sur un.e consultant.e avec une riche expérience dans l’implémentation de l’agilité dans des entités de taille comparable. Nul intérêt d’être conseillé par un.e expert.e ayant uniquement déployé des frameworks agiles dans des multinationales.

Et comme pour un projet en mode agile, la mise en œuvre au sein de l’entreprise doit se décliner par itération. C’est-à-dire en expérimentant par étapes. En ce sens, il faut se donner le droit à l’erreur, puis le droit de rectifier la direction prise sur le parcours. Il faudra également différencier les rôles agiles pris par le collaborateur de sa fonction même au sein de l’entreprise. De plus, la méthodologie projet de l’entreprise devra évoluer pour accepter des incertitudes sur le périmètre des projets.

En résumé, une PME n’est pas nécessairement Meta ou Google et n’a pas besoin de livrer quotidiennement en production. Afin de mettre l’agilité en place pour une PME établie, il y a lieu de rester pragmatique et de mettre en œuvre l’agilité de manière progressive sans renier ce qui fonctionne bien dans l’entreprise.