Départ difficile: transmission à des personnes proches
Les résultats de l’enquête ont permis d’identifier deux grandes approches pour le transfert de la direction et de la propriété: premièrement, un passage de témoin qui consiste à transférer simultanément et d’un seul coup la direction et la propriété; deuxièmement, une transmission progressive des deux charges. De l’arrivée dans l’entreprise de la partie repreneuse jusqu’à la fin du processus de succession, la première méthode dure environ six ans, la seconde environ quatorze ans, soit en moyenne plus de deux fois plus longtemps. En termes de satisfaction exprimée par les personnes repreneuses à l’issue du processus, aucune différence significative n’a été constatée entre les deux façons de procéder.

Le paysage des PME helvétiques étant fortement marqué par les entreprises familiales, la solution la plus fréquemment choisie est celle de la transmission intrafamiliale (plus de 50% des cas), suivie du transfert à des membres du personnel. Pour la dirigeante ou le dirigeant qui part, transmettre les rênes à une personne proche présente un avantage décisif: cette dernière connaît la vision d’avenir de son prédécesseur. Rien d’étonnant en outre à ce que le choix se porte souvent sur des personnes intrinsèquement motivées: selon l’enquête, les successeurs ont pour caractéristique principale de croire au succès de l’idée commerciale ou d’être attachés à l’entreprise et à son personnel. La reconnaissance sociale, en revanche, joue un rôle secondaire dans leur décision de reprendre la société. De tels éléments intrinsèques sont aussi dans l’intérêt de la personne cédante, qui aimerait savoir son entreprise en de bonnes mains.

Nombre de personnes n’abandonnent qu’à contrecœur la direction et restent présentes dans l’entreprise même plusieurs années après la transmission. Selon l’enquête, deux ans après le transfert, près de la moitié des personnes cédantes passent encore au moins une heure par semaine dans la société. D’un côté, les successeurs profitent de l’expérience de leurs prédécesseurs: plus de la moitié ont indiqué pouvoir compter sur les conseils de l’ancienne génération pour prendre des décisions difficiles. D’un autre côté, leur présence peut représenter un obstacle au développement de l’autonomie entrepreneuriale. D’où l’importance de définir les responsabilités en répartissant clairement les tâches. Environ 75% des entrepreneuses et entrepreneurs interrogés considèrent cet aspect comme essentiel pour une transition réussie. «La partie repreneuse devra évaluer si les avantages qu’elle peut tirer de l’expérience de son prédécesseur sont supérieurs aux coûts liés à une prise d’influence non souhaitée et aux conflits qui peuvent en résulter», déclare Marie Klein, doctorante et collaboratrice scientifique au CFB-HSG. En effet, les conflits ne sont pas rares lors des transmissions. Dans l’enquête, 27% tout de même des entrepreneuses et entrepreneurs ont indiqué avoir vécu des moments conflictuels pendant le processus.

Entre conseil spécialisé et émotions
Dans le cadre d’une succession, il arrive aussi fréquemment que les connaissances spécialisées sur certains thèmes soient insuffisantes ou que le temps manque pour s’y consacrer, d’où la nécessité de recourir à une aide extérieure. Selon l’enquête, environ 75% des entrepreneuses et entrepreneurs interrogés ressentent un besoin de conseil certain à très fort concernant les questions fiscales. Beaucoup se fient également volontiers à un conseil extérieur pour la préparation stratégique de la succession et pour les aspects financiers: 40% éprouvent à cet égard un besoin de soutien certain à très élevé. «Une planification financière effectuée à temps et de façon rigoureuse accroît la marge de manœuvre de la personne cédante, par exemple en lui permettant d’optimiser sa prévoyance sans pour autant peser à court terme sur les finances de l’entreprise», indique Thomas Zellweger, directeur du CFB-HSG. Une aide extérieure peut donc jouer un rôle important pour structurer et réduire la complexité de la succession.

Si l’accompagnement spécialisé est très demandé, les conseils individuels et personnels le sont moins. Les résultats de l’enquête montrent que les entrepreneuses et entrepreneurs ont plutôt tendance à rechercher ce type de soutien auprès de leurs connaissances qu’auprès d’instances extérieures. «Le facteur émotionnel ne doit pas être sous-estimé, explique Alexandra Bertschi, responsable Conduite technique en planification successorale des PME au Credit Suisse. Pour la personne cédante, se détacher de l’entreprise peut être particulièrement difficile sur le plan émotionnel et compliquer le processus de transmission.»

Se préparer aux imprévus
Souvent, la solution de succession privilégiée n’est pas réalisable. Une éventualité à laquelle les entrepreneuses et entrepreneurs doivent se préparer en étudiant différentes possibilités. Les bourses d’entreprises constituent par exemple une alternative intéressante. «Si les entrepreneuses et entrepreneurs sondés restent sceptiques à l’égard des bourses d’entreprises, le recours à une telle plate-forme offre aussi certains avantages, précise Pascal Zumbühl, économiste au Credit Suisse. En effet, celles-ci permettent d’entrer en contact avec un plus grand nombre d’acheteurs potentiels, ce qui accroît la visibilité.»

Des événements imprévus peuvent en outre avoir une influence sur le moment ou sur le déroulement de la transmission. Ainsi, les changements intervenus dans l’environnement économique à la suite de la pandémie de coronavirus ont incité certaines personnes à avancer leur succession: 6% ont pris cette décision (voir la figure). Mais un coup du sort ou la pression de la concurrence, de la famille ou de partenaires commerciaux peuvent également accélérer le processus de façon inattendue. «Les personnes qui posent très tôt les jalons d’une transmission fluide et qui se préoccupent de ce thème émotionnel des années à l’avance ont un avantage», commente Alexandra Bertschi.