Une dimension essentielle pour les entreprises

La question de la gouvernance est centrale et celle de la responsabilité sociétale s’impose. Comment faire le lien et intégrer cette nouvelle dimension dans sa prise de décision? Bien souvent, l’équipe de management de l’organisation ne sait pas trop comment s’y prendre parce que c’est une nouvelle compétence à développer. Dans ce contexte, pas question de sous-traiter à un cabinet de conseil l’évolution de son propre ADN.

L’éthique d’un board, la prévention des conflits d’intérêts des dirigeants, des managers ou plus simplement des acheteurs, l’indépendance des fonctions d’audit et de contrôle, l’écoute des parties prenantes internes comme externes: autant de pratiques, de règles ou d’instances qu’il est devenu nécessaire de faire mûrir pour en garantir la structure, le fonctionnement et le pilotage par le management et le sommet stratégique de l’organisation. Et cela même dans une PME ou une très petite entreprise.

Les dirigeants – et plus généralement les encadrants – ne prennent pas assez le temps de se poser pour formaliser le projet d’une organisation, pour décider des objectifs et des projets sur une vision élargie et responsabilisée des problématiques en jeu, pour choisir les valeurs et pratiques managériales en conséquence. L’organisation et sa direction acceptent--elles un conflit d’intérêts avéré pour gagner un contrat ou un burn-out pour terminer un projet à temps? Acceptent--elles de négocier la manière d’appliquer au mieux la loi pour orienter une prise de décision en faveur de son organisation ou de minimiser les effets néfastes sur la santé d’un produit commercialisé et ne pas en perdre les ventes? Quelles sont les pratiques managériales attendues par la direction, comment celle-ci donne-t-elle les moyens à son management pour les respecter? Ce sont là des questions épineuses et néanmoins centrales. Au-delà des gentilles déclarations d’intention, c’est la question de l’intégration et du déploiement de ces «bonnes pratiques managériales» qui est mise en lumière.

Nécessité de transparence

Une gouvernance responsable, c’est aussi faire preuve de transparence. La montée en puissance des attentes (certains parlent plutôt de contraintes) de communication des performances non financières, le reporting extra-financier, constitue un enjeu de taille pour certaines organisations. Pour d’autres, c’est juste normal, c’est une manière de se montrer un minimum redevable envers
ses clients, ses fournisseurs, ses salariés, son territoire et plus largement la société dans son ensemble. Nous avons la chance d’avoir aujourd’hui une communauté d’intérêt croissante entre les attentes des promoteurs de l’environnement ou de la justice sociale et les attentes des milieux de l’investissement.

Même si on est seulement au début de l’histoire, les milieux financiers non plus ne se contentent plus d’un «business as usual». Comment se structurent la répartition et la distribution des valeurs créées par mon organisation? Quelles sont les valeurs matérielles et immatérielles (capital image, capital infrastructure, capital humain…) qui sont créées par mon organisation et comment sont-elles redistribuées au sein de ma chaîne de valeur? Voilà ce sur quoi portent les attentes de transparence.

Enfin, un pilote ou un chef de projet n’est rien sans les courroies de transmission, sans les actionneurs, sans les moteurs et les roues d’une organisation. C’est au sein du système de management, au sein des processus de l’organisation (parfois complexes mais souvent très accessibles) que doit se traduire la gouvernance responsable. Et cette responsabilité de la gouvernance ne s’arrête pas là, le déploiement doit embarquer tout le monde.