L’idée est dans l’air du temps. Le concept du développement durable est intimement lié à la prise de conscience collective de la nécessité de préserver l’environnement. Cette évidence s’est progressivement imposée dans la vie politique, économique et sociale. Ainsi, depuis quelques années, la «durabilité» fait partie intégrante du jargon de la responsabilité sociale des employeurs. Les entreprises soucieuses de l’environnement sont devenues durables – tout comme le marketing, les institutions publiques, les villes et n’importe quel produit que nous achetons.
Et si cette théorie s’appliquait aussi aux ressources humaines? Dans une société qui prend de plus en plus conscience de l’ampleur des risques psychosociaux au travail, cette question a interpellé le consultant romand Frédéric Meuwly, directeur du cabinet Actitudes, à Vevey. «J’ai été marqué par certaines initiatives, comme le World Business Council for Sustainable Development, la Fondation Ellen McArthur et le projet Solar Impulse, et j’ai voulu comprendre par quelle sorte de «magie» certaines équipes arrivaient à se démarquer en étant efficientes aussi sur le plan humain», explique-t-il.
Dès 2005, persuadé de l’existence d’une similitude entre la définition première de la durabilité et les groupes de travail qui résistent à l’usure du temps, le consultant cherche à identifier les critères de succès d’une équipe. S’inspirant du modèle de l’Agenda 2030 de l’Organisation des Nations unies (ONU), qui fixe 17 objectifs mondiaux de développement durable, il repère 18 facteurs clés au total, sur lesquels on peut travailler de manière structurée. En 2020, Frédéric Meuwly formalise sa méthodologie dans un livre intitulé «Les équipes durables», qui s’est écoulé jusqu’ici à plus de 1000 exemplaires – un chiffre synonyme de succès de librairie pour le marché romand.
«Les équipes qui avancent mieux et plus vite? Celles qui ont une meilleure dynamique collaborative.»
Si vous faites une recherche sur internet, vous verrez qu’il existait déjà depuis plusieurs années une quantité de méthodes, de formations et d’ateliers en rapport avec le management «durable». Presque invariablement, l’expression est prise dans un sens assez large; elle englobe à la fois la responsabilité sociale de l’entreprise, la gestion des ressources environnementales et le contrôle de l’impact écologique des processus, mais aussi la prévention et la promotion de la santé au travail, par exemple. Or l’approche de Frédéric Meuwly s’intéresse spécifiquement aux facteurs de succès des équipes: le management de soutien, la clarté des rôles et des processus, la culture du feedback, la cohésion de groupe, l’apprentissage continu, la stimulation et la reconnaissance du personnel, etc.
Cette méthodologie séduit surtout des PME et des institutions publiques ou semi-privées. Elle fait aussi l’objet de deux masters en entreprise, actuellement en phase de réalisation chez AlpWatt Sàrl et Romande Energie, dans le cadre de l’Executive MBA de la HES-SO. Parmi les entreprises et organisations clientes, citons le bureau romand d’ingénieurs RWB, le Réseau santé de la Sarine, Firmenich et l’Etablissement d’assurance contre l’incendie et les éléments naturels du canton de Vaud (ECA).
Par ailleurs, Frédéric Meuwly a été invité par Swiss Leaders pour présenter son approche en conférence publique et en webinaire aux membres de l’association.
Chez Firmenich, plus de 2000 collaborateurs ont déjà été formés. «L’idée qu’il soit possible d’appliquer des facteurs de durabilité à la gestion d’équipes nous a convaincus, car nous avons hérité de notre longue histoire d’entreprise familiale une sensibilité particulière pour les questions environnementales», explique le DRH, Guy Zehnder. Même enthousiasme chez RWB, à Porrentruy: «Notre objectif était de développer la capacité des équipes à mobiliser le savoir issu du terrain. Cela nécessite des compétences que nos managers ne possèdent pas forcément, car, à la base, ils ont une formation d’ingénieur. Cette démarche était une première chez nous, mais après un atelier déjà nous avons pu mettre en place un coaching interne entre pairs», déclare Samuel Beuchat, son directeur.
Pour Ornella Macheda, DRH du Réseau santé de la Sarine, l’expérience a permis de renforcer les liens de confiance. «C’était ce que nous voulions, parce que si les relations sont bonnes, les personnes ont davantage envie de s’impliquer dans le fonctionnement des équipes. Nous avons donc commencé par former l’ensemble de nos cadres, en adoptant une approche par microprojets pour viser des effets rapides et mesurables. Nous voulions éviter de tomber dans le piège de ces initiatives dont on ne voit jamais la fin ni même parfois les résultats! Au final, toutes les personnes qui ont participé ont décidé de continuer et la démarche a été reconduite.»
Dans sa carrière, commencée dans l’industrie pharmaceutique avec un bagage de jeune ingénieur, Frédéric Meuwly a rapidement remarqué qu’il était difficile pour une équipe de se développer aussi sur le plan humain, en plus d’atteindre des objectifs chiffrés. Il croyait en cette règle traditionnelle selon laquelle 80% du succès est imputable à la qualité et 20% seulement au travail d’équipe. «L’expérience m’a prouvé que j’avais tort! En effet, je voyais des équipes s’enliser dans une dynamique contre-productive alors qu’elles s’étaient vu attribuer un projet prometteur, tandis que d’autres avançaient mieux et plus vite, grâce à une meilleure dynamique collaborative.»