Une nouvelle étude montre que les cadres suisses sont majoritairement convaincus de leur valeur et de leurs compétences en la matière. La Negotiation Academy Potsdam (NAP) a interrogé quelque 360 managers helvétiques en collaboration avec le cabinet d'avocats BGPartner. Les résultats peuvent être divisés en trois chapitres.

Avant la négociation

Les cadres suisses s'accordent à dire que les négociations revêtent aujourd'hui une grande importance. En tant que manager, il est donc normal de mener soi-même une négociation. Déléguer n'est pas une option.

Mais la négociation doit s'apprendre. De nombreuses études montrent que ce type de capacités s'acquièrent. Cependant, rares sont les cadres supérieurs suisses qui ont suivi ce genre de formation. Dans notre pays, seuls 47% des sondés indiquent que la négociation a fait partie de leur cursus, contrairement à l’Allemagne, où ce chiffre atteint 70%.

C'est d'ailleurs un conseil des auteurs de l'étude, dont Oliver Gnehm, de BGPartner: «Ce sont surtout les classes d'âge plus anciennes qui présentent un certain déficit dans le domaine de la formation à la négociation. Les cadres suisses devraient être mieux formés dans ce domaine.»

La formation est une chose, la préparation en est une autre. Les cadres attribuent une grande importance à celle-ci. La préparation est la moitié de la bataille et devrait, selon les cadres suisses, avoir au moins la même durée que la négociation elle-même. En théorie, cela semble parfait. Mais dans la pratique, cela pose problème. Selon les auteurs de l'étude, il faudrait consacrer encore plus de temps à la préparation.

Pendant la négociation

La pandémie a temporairement déplacé les négociations dans l'espace virtuel. En Allemagne, les discussions ont encore lieu en ligne aujourd'hui. Les Suisses, en revanche, préfèrent les rencontres physiques. Ils espèrent ainsi renforcer leurs chances de succès.

Selon l'étude, les relations personnelles sont également déterminantes. S'il existe des querelles personnelles avec les partenaires de négociation, il faut d'abord les écarter. La co-auteure Elena Mégevand de BGPartner déclare à ce sujet: «Environ deux tiers des cadres interrogés estiment que les problèmes relationnels avec le partenaire de négociation doivent être réglés avant les points objectifs de la négociation.»

Cela ne signifie pas que l'autre doit être un ami ou du même avis, mais que la relation de travail nécessite une certaine qualité pour que les informations pertinentes circulent. «La qualité de la relation de travail a une influence sur le succès des négociations», ajoute-t-elle.

Il est intéressant de constater que de nombreux cadres estiment que les résultats de leurs négociations sont généralement bons. Si ce n'est pas le cas, ils en voient les raisons en eux-mêmes. Ils estiment se fixer des objectifs trop ambitieux et donc irréalistes. Mais en même temps, le pouvoir et le style de négociation de la partie adverse sont également mis en cause.

Une grande question se pose à tous les négociateurs: qui sera le premier à faire des concessions? L'incertitude règne ici, car personne ne veut donner un avantage à l'autre ou marquer un but contre son propre camp.

Après la négociation

Lorsque la négociation est terminée, on peut se montrer satisfait ou pas. Dans tous les cas, il convient de faire le point. Environ 77% des cadres suisses échangent avec leurs collègues et supérieurs sur les expériences effectuées et les résultats obtenus. Il s'agit certes d'un chiffre élevé, mais il est nettement inférieur à celui de nos voisins allemands. Là-bas, le pourcentage atteint 87%.

En résumé, pour les dirigeants, cela signifie:

1. Consacrer plus de temps à la préparation et définir clairement les objectifs. 

2. Organiser régulièrement des formations et des formations continues.

3. S'entraîner à la négociation numérique, aussi bien qu'en présence physique.

4. Clarifier les relations personnelles avec l'autre et réfléchir de manière critique aux négociations.