On a beaucoup parlé de «quiet quitting», soit le fait de ne travailler que les heures demandées et ne plus fournir d'efforts supplémentaires. D’autres tendances ont suivi, dont le «managing up» (comment diriger son patron), le «bare minimum monday» (en home office, ne faire que le minimum le lundi) ou encore le «climate quitting» (démissionner parce que les valeurs de l'entreprise ne sont pas assez durables par rapport à ses propres valeurs).

Experte en carrière chez Linkedin, Gaby Wasensteiner rend régulièrement compte de ce qui fait bouger la sphère professionnelle. Elle a identifié ces cinq nouveaux phénomènes:

Career cushioning

Inflation, récession ou crise énergétique et climatique: ces défis touchent de nombreux employés. N’étant pas sûrs de leur situation, ils pratiquent le «career cushioning» (amortissement de carrière). «Il s'agit essentiellement de se protéger par un plan B, soit parce que l'on craint d'être licencié, soit parce que l'on envisage de quitter son emploi à court terme», explique Gaby Wasensteiner.

Cela ne veut pas dire que l’on passe constamment des entretiens d'embauche: «Le career cushioning peut par exemple consister à actualiser son CV ou son profil Linkedin, à entretenir ou élargir son réseau. De nouvelles options peuvent ainsi se présenter sans trop d'efforts. Le fait de les garder sous le coude est réconfortant.» 

Selon l'experte, celui qui veut assurer sa propre carrière doit aussi songer à se former, se demander quelles compétences il souhaite acquérir et surtout, actualiser régulièrement son profil Linkedin, car la recherche de personnel se déplace de plus en plus vers la plateforme professionnelle.

Resenteeism

Les personnes concernées par le «resenteeism» sont insatisfaites de leur emploi, mais elles estiment qu'elles ne peuvent pas se permettre de démissionner. Elles craignent de ne pas avoir de meilleures perspectives. Elles restent donc en place, mais ne sont pas motivées. «Resenteeism» est un mélange entre «presenteeism» (présentéisme) et «to resent» (faire quelque chose à contrecœur). «Ces travailleurs sont prudents et décident de conserver un emploi qui leur offre sécurité et stabilité, même s'ils n'y sont pas heureux», résume Gaby Wasensteiner.

Une communication ouverte avec l'employeur aide à lutter contre ce phénomène. Quels sont les problèmes et les défis auxquels on est confronté? Que souhaite-t-on vraiment? Des idées claires peuvent contribuer à trouver un meilleur équilibre entre ses propres besoins et les exigences du travail.

Mais le resenteeism peut aussi être le signe d’une sous-occupation. Il s’agit dès lors de chercher de nouveaux défis, que ce soit en interne ou en externe. Car celui qui essaie quelque chose de différent gagne en motivation. Et si l'on décide de changer de travail, il convient de définir sa propre échelle de valeurs. Sans cela, un nouvel emploi n'amènera pas davantage de joie.

Shift shock

Un changement de travail peut impliquer une augmentation de salaire, mais également de nouvelles tâches, un nouvel environnement et de nouveaux collègues. Si les attentes vis-à-vis de ce nouvel environnement et la réalité divergent, un «shift shock» (choc du changement) peut se produire, pouvant aller jusqu'à faire regretter la personne de son choix.

«Pour se préparer au mieux à un changement d'emploi et éviter un shift shock, il est important d'être transparent pendant l'entretien d'embauche, explique Gaby Wasensteiner. Cela vaut aussi bien pour le nouvel employeur potentiel que pour les candidats.» Il est en outre recommandé d'impliquer les employés dès la procédure de candidature. Des «journées de visite» peuvent donner un meilleur aperçu aux deux parties. 

Ceux qui envisagent de changer de profession devraient poser autant de questions que possible. Cela permet de clarifier les attentes des deux parties. En outre, il faut se laisser suffisamment de temps. Un changement de travail entraîne de nombreuses mutations, il doit donc être mûrement réfléchi. Selon la spécialiste en carrière, trois à six mois sont nécessaires pour se faire une bonne idée de la nouvelle fonction.

Loud laborer

Nous les connaissons tous, ces collègues qui parlent à voix haute de leur travail au lieu de l’effectuer concrètement. Ils font étalage de leurs performances et de tout ce qu'ils ont accompli, mais en réalité, la collaboration avec eux ne progresse que lentement. C'est agaçant, surtout lorsqu'ils contribuent à un environnement de travail dans lequel la visibilité et l'autopromotion sont plus importantes que les résultats réels.

Les «loud laborers» (travailleurs bruyants) ne présentent toutefois pas que des aspects négatifs: «Les collaborateurs plutôt réservés peuvent s'inspirer en partie d'eux, relève Gaby Wasensteiner. Nous nous concentrons fréquemment sur nos erreurs, alors que nous devrions célébrer plus souvent nos réussites, qu'elles soient petites ou grandes.»

En tant que cadre, il s'agit de comprendre les différents styles de travail des membres de l'équipe, remettre en question les résultats présentés par les loud laborers et éviter que les autres collaborateurs ne se laissent intimider par ces derniers. 

Social loafing

Dans de nombreuses entreprises, on trouve des employés qui ne participent qu'à moitié aux projets, ne respectent pas les délais ou arrivent à l'improviste aux réunions. On parle de «social loafing» (paresse sociale). Cela peut conduire à des conflits au sein des équipes: on se plaint de l'autre qui participe moins. 

«Plusieurs causes peuvent conduire au social loafing, explique l'experte en carrière. La plupart du temps, la raison principale n'est pas que l’on souhaite travailler moins ou que l’on est paresseux.» Les personnes concernées peuvent avoir le sentiment que leur travail n'est pas valorisé ou reconnu. Elles peuvent aussi se sentir sous-qualifiées ou pas assez expérimentées pour apporter une contribution précieuse. «L’impression d'être surmené ou un burnout peuvent également conduire au social loafing», ajoute la spécialiste.
 
Des rôles bien définis et une clarification des attentes peuvent atténuer ce problème. Dans les équipes, des discussions régulières et ouvertes ainsi que la fixation de limites sont recommandées. Une gestion du temps rigoureuse et un cahier des charges clair permettent de savoir qui est responsable de quelles tâches et dans quel cadre temporel.