C'est en revanche impensable pour l'autre moitié des employeurs suisses. Leurs salariés sont des cols bleus: ils fabriquent des marchandises à la chaîne, s'occupent de patients à l'hôpital, transportent des passagers en avion à travers le monde ou manœuvrent les bus dans le trafic de nos villes. Leur présence sur leur lieu de travail n'est pas seulement souhaitée, elle est indispensable.

Seulement voilà: les cols bleus expriment eux aussi le souhait d'une plus grande flexibilité. Partenaire de la société de conseil Bearing Point, à Zurich, Aron Simon s'occupe de clients du secteur du transport et de la logistique. Il a analysé plus de quarante entreprises de production et de mobilité au cours des dernières années. Il nous présente sept modèles qui permettent, selon lui, une plus grande flexibilité dans ces professions et augmentent par conséquent l'attractivité des employeurs.

1. Accumuler des points

Certaines tranches horaires sont plus contraignantes que d'autres, comme la nuit ou le week-end. Pour les rendre plus attrayantes, le secteur de la santé, notamment, teste des systèmes de points. Les postes pénibles donnent plus de points que les autres. Avec les points accumulés, il est possible d'acheter des tours de garde libres ou d'être récompensé financièrement par un bon d'achat ou un coup de pouce à la garde des enfants.

2. Saisie des souhaits

Le système flexible d'expression des souhaits vient de l'aviation. Chaque mois ou chaque année, les travailleurs indiquent leurs priorités pour la période à venir. Les souhaits peuvent concerner les trajets préférés, les membres d'équipage, les types d'avion, les heures d'utilisation et bien d'autres choses encore. Le problème est de savoir selon quel principe ils doivent être pondérés. 

Il existe des systèmes de traitement égal: dans ce cas, chaque souhait a la même valeur et il peut être satisfait ou non. D'autres fonctionnent selon le principe de l'ancienneté: ceux qui sont là depuis longtemps ont plus de chances de voir leurs souhaits satisfaits. Un autre principe possible est l’épanouissement des collaborateurs: s’il diminue, la probabilité de réalisation des souhaits augmente. La performance individuelle peut également être prise en considération: plus elle se révèle satisfaisante, plus il est probable qu’un souhait soit pris en compte.

3. Échanger les postes 

C'est un système que tout le monde connaît: l'échange d'un poste. Dans le passé, la procédure se déroulait de manière informelle; les collègues se concertaient entre eux, puis appelaient le chef d'équipe pour l'informer. Aujourd'hui, des systèmes numériques s'établissent dans des entreprises de premier plan, de sorte que la recherche, la demande et la coordination individuelles deviennent superflues et l'échange s’en trouve facilité.

4. Contrats individuels

L'époque des contrats standard est révolue. Les entreprises qui ont du mal à recruter proposent aujourd'hui jusqu'à vingt modèles personnalisés. On peut citer par exemple les contrats pour les personnes qui ne veulent travailler que le week-end ou celles qui prennent tous les suppléments comme les jours fériés, la nuit ou les risques, afin de maximiser leurs gains. Mais il existe aussi des modèles qui tiennent compte des aspects liés à la santé ou des contrats spécialement conçus pour les parents qui travaillent des jours de la semaine bien définis ou qui souhaitent des pauses déjeuner plus longues pour s’occuper de leurs enfants.

5. Laisser les équipes s'organiser elles-mêmes

L'auto-organisation est un mot-clé utilisé dans le domaine de la bureautique. A petite échelle, cela s'appelle aussi le jobsharing: l'un travaille à 70%, l'autre à 30%, totalisant l’équivalent d’un 100%. Mais l'auto-organisation fonctionne aussi dans la production: des constructeurs automobiles allemands ont laissé des équipes entières se répartir la production. Dans un monde régi par le «just in time» et le «just in sequence», rien ne doit s'arrêter. C'est précisément ce contrôle que la direction remet entre les mains des collaborateurs, qui veillent ensuite eux-mêmes à ce que leurs équipes couvrent le budget-temps requis. La condition préalable est une équipe relativement homogène et restreinte.

6. Constituer un pool de «springers»

En Suisse, il manque actuellement environ 20 000 professionnels de la santé, et la tendance est à la hausse. Nombreux sont ceux qui souhaitent quitter leur poste, soit pour des motifs personnels, soit en raison des conditions de travail ou des circonstances de la vie. En tant que «springer» dans un pool, ils ont la possibilité de définir exactement quand ils souhaitent être engagés. Que ce soit, par exemple, seulement 16 jours par an ou à un taux d'occupation de 10%. Les entreprises qui proposent un tel système perdent moins de collaborateurs et peuvent mieux amortir les pics de charge de travail. 

Une variante est l'utilisation d'un principe de feux tricolores: les travailleurs indiquent quand ils ne peuvent pas travailler (rouge), quand ils peuvent être présents avec accord préalable (orange) et quand ils peuvent être répartis librement (vert).

7. Flexibilisation de la rotation des équipes

Les entreprises qui travaillent en équipes fonctionnent classiquement selon une rotation vers l'avant: d'abord l'équipe du matin, puis celle du soir, suivie de l'équipe de nuit et d'une pause. Dans des secteurs spécifiques, il est possible d'optimiser cet ordre, de l'inverser ou d'en modifier la fréquence en fonction des besoins. Certes, la rotation vers l'avant est recommandée, car c'est celle qui correspond le mieux au rythme interne. 

Mais là encore, il existe des approches alternatives. Dans le cas de rotations hebdomadaires, les collaborateurs peuvent profiter d'une phase de récupération plus longue durant le week-end. Cela donne l'impression d'une semaine de quatre jours. Et pour beaucoup, un long week-end revêt une importance particulière.

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