Le durcissement des règles relatives au télétravail fait école dans toute la Suisse. Schindler, Sulzer, Swatch, Novartis et Swisscom ont tous renforcé leurs modèles de flexibilité. Pour beaucoup, le rapport est de trois pour deux: au moins trois jours au bureau, deux jours au choix.

Cela ne convient pas à de nombreux employés. Ils se sont habitués au télétravail durant la pandémie et ne veulent pas renoncer à leur liberté. Les directions, en revanche, souhaitent que leurs employés soient plus souvent au bureau. Beaucoup justifient cette décision par des formules creuses, évoquant une collaboration optimisée et un esprit d'équipe renforcé.

Mais la raison principale est tout autre, comme le dit clairement un entrepreneur à Handelszeitung: «La confiance, c'est bien, le contrôle, c'est mieux.» Trop de personnes auraient flemmardé en télétravail, le travail en aurait souffert. Il était donc temps de ramener les employés au bureau.

Comportement de l'âge de pierre, qui doit tout contrôler

C'est une explication que l'expert en ressources humaines Matthias Mölleney connaît très bien - et qu'il rejette comme un «comportement de l'âge de pierre». «L'idée que seul celui qui est assis à son poste de travail est productif est absurde.»

Les entreprises devraient davantage prendre en compte les activités de leurs collaborateurs: travailler de manière créative ou écrire un texte au calme, répondre à des emails ou optimiser les processus commerciaux communs. 

Matthias Mölleney cite l'exemple du détaillant Coop. Pendant la crise du coronavirus, il a envoyé ses employés en home office. Cela a provoqué une mauvaise ambiance dans les filiales. Depuis, Coop attend de ses employés qu'ils viennent au bureau au moins quatre jours par semaine. Beaucoup de gens se plaignent encore de cette règle, mais ils s'y sont habitués.

L'expert en ressources humaines préférerait que les entreprises montrent à leurs employés quelle est la valeur ajoutée effective de la présence au bureau. En effet, si l'on fait exactement le même travail au bureau et à la maison, on ne profite pas des réunions physiques. «Le dirigeant affirme alors qu'il n'est pas sûr que les employés travaillent efficacement à la maison.» Mais «quiconque n'a pas cette confiance a un problème de leadership».

En conséquence, il plaide pour que les entreprises discutent de la liberté de répartir le temps de présence dans les petites équipes. «L'unité la plus petite possible doit résoudre la question pour elle-même», déclare Matthias Mölleney. Elle sait mieux que quiconque quelles sont les activités de l'équipe et peut s'appuyer sur ces informations.

Donner le contrôle psychologique aux employés

Erika Meins partage cette opinion. Elle dirige le laboratoire d'analyse de la Mobilière à l'EPFZ, qui mène également des recherches sur la gestion du stress numérique. «Les technologies numériques ont révolutionné notre monde du travail», dit-elle. Les règles du jeu de la collaboration doivent donc être redéfinies. «Il n'y a pas de solution optimale qui s'applique à tous», ajoute-t-elle.

C'est pourquoi les cadres devraient aujourd'hui fixer des garde-fous pour un travail flexible, tout en encourageant leurs équipes à définir elles-mêmes le meilleur équilibre entre le télétravail et la présence au bureau. Cette définition de l'équipe comporte également une composante psychologique: l'employé a son mot à dire, et toute l'équipe est sur la même longueur d'onde.

L'idée du travail au bureau est aussi que les processus de travail fonctionnent sans heurts: «les rencontres physiques sont importantes pour le bon fonctionnement des équipes». Mais selon l'experte, cette nécessité opérationnelle n'est qu'un aspect. En effet, le travail sur place a également un impact sur les performances individuelles et le bien-être de chacun: «Nous, les humains, avons besoin de stimuli sensoriels, indique Erika Meins. Si nous regardons un écran toute la journée, il nous manque de la variété.» Ainsi, les réunions dans des bureaux différents, avec des distances variables par rapport aux collègues présents, permettent aux gens de mieux retenir ce qui est dit.

La distraction numérique dérange plus que le collègue au travail

Les détracteurs du bureau ne cessent de soulever un argument: ils seraient plus distraits au bureau qu'à la maison. Selon Erika Meins, cela peut effectivement être un inconvénient, mais on l'a aussi à la maison, par exemple lorsque le lave-linge bipe. Les interruptions numériques constantes sont plus problématiques: «Si le téléphone portable sonne pour envoyer des messages ou si un nouvel email apparaît, c'est une interruption du travail», explique-t-elle. Cela perturbe à nouveau la concentration. Diverses études montrent que les nombreuses interruptions augmentent le stress des employés.

Elle met également en garde contre le multitâche présumé: «Écrire un message ou répondre à un collègue pendant une conférence téléphonique, ce sont des mini-interruptions de travail en série. Elles ont un effet négatif sur les performances et le niveau de stress.» Elle voit deux solutions possibles: d'une part, les employés sont responsables, la gestion de soi devient encore plus importante. D'autre part, les employeurs doivent fixer des conditions-cadres et l'équipe doit clairement définir qui est joignable et à quel moment.

La disponibilité est également liée à la gestion des limites. Il est beaucoup plus difficile de tracer une frontière entre le travail et la vie privée lorsque l'on travaille à domicile. Mais ceux qui travaillent au bureau peuvent faire la différence plus facilement: ils sont disponibles au bureau, et après le retour à la maison, ils peuvent se consacrer à leur vie privée. Grâce à ce changement d'espace, les gens font une distinction plus consciente entre les deux mondes, ce qui a à son tour, un effet positif sur le niveau de stress individuel.

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